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离职管理从留人做起 曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹。”这名工人极其自然地回答：“机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”这个极平凡的小故事，显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。本文将以M化工集团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制，将离职的苗头扼杀在摇篮之中。 事业留人——为员工创造更好的发展前景 M化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有23家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十大雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管理杰出企业奖”。 企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即极度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。 ■竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定，颁发核心团队成员证书，增加核心团队的荣誉感。并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资格审核通行证，可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加答辩。 ■职业发展建议。对于核心团队人员，公司由人力资源中心牵头，每年12月对所有核心团队成员面谈一次，并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年12月20日前发布。 ■自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员，在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位，经总裁审批后发布。 ■外派发展。集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总经理，根据外派人员的业绩和所在公司的效益，集团将授予优秀外派人员一定比例的所在公司股权。 ■创业支持。公司成立专门的创业基金。只要在公司工作满3年以上的核心团队成员，公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书，公司会给其投入不低于100万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司，集团公司在新创公司所持的股份为80%，创业员工在新创公司所持的股份为20%，并担任首席执行官。 ■核心团队福利计划。集团给予核心员工及家人无微不至的关怀，从配车计划到购房购车的无息贷款，从健康关怀到旅游计划，从补充保险到带薪休假，公司从各个方面解决员工的后顾之忧，平衡员工的工作和生活。 人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。 机制留人——让员工与企业共同成长 事实证明，没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文化融合的过程。我们多数时候对人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望马上见效，但实际上不是拔苗助长就是未来先衰。M化工集团经过多年的总结和实践，通过培养人才与企业共同成长和引进高管团队同步进行，使得整个企业的人才队伍呈现良性发展的趋势。从公司创立至今，有从国内知名大企业引进的人才，也有从一线工人培养出来的骨干；有从生产工人做到子公司总经理的员工，也有基层营销员做到事业部总经理的员工，这些人在企业中的现身说法，对人才的触动无疑是巨大的。 ■招聘与配置。在招聘方面，集团所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原则，以便为员工提供更多的晋升机会。集团在人才选拔方面，采用笔试、面试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼。对新招职员组织参加初试、人才测评和面试，对新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应，且能很好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险。 ■培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在员工发展方面，制定管理和技术两条发展线路。管理方面可按普工、