酒店人力资源管理 教学课件 作者 罗旭华 第 六 章.pptVIP

第二节 绩效体系的建立与实施 4.偏见和个人喜好评估人对被评估人形成的偏见和某种印象，甚至评估人个人的爱好，都可能影响到对员工实际业绩成绩的评估。每个人看问题的角度、知识经验的积累、个人喜好不同，这些客观存在的人为因素往往影响到对员工限定时间段的看法，一旦形成印象，评估结果就会受这些因素的影响。例如，某主管看不上这个员工，这个员工做的每一项行为都可能引起这位主管的质疑。员工不干不对，干也不对，让员工无法工作。这种惯性往往是个人偏见造成的。5.趋中效应 第二节 绩效体系的建立与实施 激励导向是考评原则，但是为了个人利益，考评者从个人利益出发，使评估失去固有的导向和激励作用。评估不计后果，好的不表彰，坏的不批评，轮流坐庄，谁也不得罪。反映到评估结果上就是折中，不按规则评判，良莠不分，影响评估的正常进行和员工的持续发展。6.墨守成规评判中对变化情况不重视、不体现，单凭老经验和过去的印象办事。评估没有新意，对员工的考评没有激励，按条条框框办事，甚至是按与事实相差很大、时过境迁的条条框框办事，这样造成对员工的评判没有前瞻性，对方向性的问题不敏感，忽略甚至阻碍新生事物的产生和发展。 第二节 绩效体系的建立与实施 7.近期效应对考评的意义认识不清，对考评的规则掌握不准，评估者将临近时的表现作为被评估者全部时间段的表现进行评估，使评估真实性受到质疑。比如评定一个季度的表现，往往有的员工第三个月表现特别突出，造成一种假象，而评估者又被假象所迷惑，按此月表现评估，使评估失去客观公正性。8.盲点误差 第二节 绩效体系的建立与实施 这点同近期效应相仿，是以表现最好的时段作为评估依据，用表现最佳期替代全过程，使评估出现偏差。另外，考核人自己有某种缺点和不足，因而对被评估人的同样问题看不出来，形成评估的盲点，造成误差。9.一锤定音 第二节 绩效体系的建立与实施 评估人对被评估者的表现不是以既定时间内的表现为依据，不是以评估标准为依据，而是依据社会、风俗，或上司、朋友等的一些暗示，或在一方面取得的突出成绩。比如该员工是“优秀员工”，评估者会有意无意想到其称号和荣誉，忽视对本期表现是好是坏的评价，认为他是优秀员工，他就应该是好的，并且在任何时段内都是好的。也有的酒店在评估中因一个员工销售业绩不错，在其他限定时间内的考核方面，工作表现就被业绩方面所替代、所淹没，使考评片面。有些时段还被领导的某句暗示所左右，并依据暗示来评定员工的表现，使评估失去其帮助员工持续改进、促进员工不断进步、实现其职业生涯目的的作用。 第三节 正确运用绩效考核的结果 建立申诉渠道是保证评估正常进行的重要措施和保障。要使绩效考核公正、真实、可靠，起到绩效考核的真正作用，就必须克服绩效考核中出现的误差，认真对评估者进行评估目的、标准、方法的培训，并对评估者讲明评估的时段、评估的内容、条件和方法，让被评估者对评估人的行为进行监督，对失常的做法，可以建立正常的申诉渠道。通过申诉渠道，员工可以进行申诉，对评估当中的不当行为、不当做法和不当评估提出疑义，通过正常的途径进行反映。 第三节 正确运用绩效考核的结果 被评估人的上一级管理者应正视这个经过正常投诉渠道的投诉和必须调查处理的第一责任人，其被评估者的上级主管要主动受理员工在这方面的投诉，认真进行调查研究，实事求是地对评估人的评判作出评价，肯定或修正评估人的意见，并对被评估人作出解释，这是评估成功与否的保障和对评估有效的监督，是清除评估过程中各项弊端的有效方法。二、绩效反馈 第三节 正确运用绩效考核的结果 评估结论和考评结果如果没有向员工进行反馈，再好的结论也是没有意义的。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，无法逐步提高自己，向更高的目标努力；如果得到的反馈不真实、不具体、不及时，员工的绩效也不会提高和改正，考核评估就失去了考评最为重要的激励、奖惩、培训和改进提高的功能，失去了帮助员工找到问题、明确方向、挖掘员工潜能以及改进工作、提高业绩、实现个人发展目标的促进作用。1.绩效反馈的注意事项 第三节 正确运用绩效考核的结果 (1)要实事求是，用数据说话。任何一个员工对数字都是非常敏感的。对员工的评价一定要用事实和数字说话，多用具体事例，不要用不负责任的指责式的语言，如“没能力”、“没水平”、“效果太差”等，这样容易引起员工的反感，引起争论和不必要、不负责的扯皮。(2)不仅要找出缺陷，还要诊断原因。找出缺陷容易，还要进一步分析产生的原因，找到了这些原因，才能有针对性地提出改进措施，对症下药。(3)要双向沟通。要想解决问题，就必须坚持双向沟通。靠单方面的努力，靠个人或酒店单方面地解决问题是被动的，只有发挥双方积极性才能解决问题，才能把酒店和个人的积极性，把员工的潜力调动起来，共同进步提高。