组织行为学 教学课件 作者 郑晓明 978 7 302 26784 3k 第十一章 管理决策.pptVIP

第十一章 管理决策 第一节 决策概述 一、决策概念与类型 （一）决策定义 在组织行为学中所说的“决策”是广义的，它不仅指高层重大问题的决策，也包括小问题的决定。 决策是一种判断，是在若干方案中对一个缺乏确定性的环境情景所做的的选择。 （二）决策的类型 ⒈ 根据程序固定性分类，决策可以分为战略性决策与战术性决策。 ● 战略性决策是一种非程序化的决策， ● 战术性决策是一种程序化的决策。 ⒉ 根据性质分类，决策可以分为确定型决策、非确定型决策和竞争型决策。 ● 确定型决策具有确切的客观依据，因而决策的结果精确无误。 ● 非确定型决策具有两种以上不以决策人的意志为转移的客观状态， 因而决策人对决策结果无法最后肯定。 ● 竞争型决策指有竞争对手的决策，如军事决策、市场占领决策等都 属于这类决策。 二、决策的模型 卡尼曼（Kahneman）和特夫斯基（Tversky）于1979年共同提出“前景理论”（Prospect Theory），之后这个理论不断被引用、讨论、更改和完善。 卡尼曼论证了在不确定情形下，人们的判断会因为依照“倾向于观测小样本”形成的小数法则行事，或因为对于容易接触到的信息的熟悉和对主观概率准确性的盲目偏信，而导致决策行为系统性地偏离了基本的概率论原理。 在与特维斯基的合作中，他系统地陈述了“预期理论”。与公理式的“期望效用理论”相比，描述式的“预期理论”能够更好地解释“阿莱斯悖论”（Allais Paradox），并且用基于参考水平的两步决策假说解释了人们厌恶损失的心理，解决了过去“期望效用理论”不能解释人们明显的风险偏好行为。 三、决策的风格 行为决策风格可以归纳为两个维度：价值取向以及模糊耐受性。价值取向主要关注的是决策者所关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。 模糊耐受性的维度主要测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 这两种维度的高低的不同的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型。 第二节 决策制定过程和决策改进 一、决策制定的过程 （一）西蒙的三阶段理论 西蒙，诺贝尔奖获得者，认为决策的过程分为三个阶段： 1、智力活动。包括对环境进行搜索，确定决策的情境。 2、设计活动。探索、发展和分析可能发生的行动系列。 3、选择活动。进行实际的选择——在可能的行为系列中选择一个行为。 （二）明茨伯格的三阶段理论 1、确认阶段。 在这个阶段中认知到问题或者机会的产生，并且进行诊断。 2、发展阶段。 在这个阶段中，个体往往会搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者是设计全新的，量身定做的解决方案。 3、选择阶段。 在这个阶段中确定最终的选择方案。 （三）理性决策制定过程 最优决策的制定者是理性的，是在特定的限制条件下作出最佳选择的。8步骤模型。 ⒈ 界定问题 ⒉ 确定决策标准 ⒊ 给标准分配权重 ⒋ 设计备选方案 ⒌ 评估备选方案 ⒍ 选择最优方案 7.实施方案 8.评价决策效果 决策模型是建立一系列假设基础之上的, 这些假设一般包括： ⒈ 问题明晰 ⒉ 所有选项已知。 ⒊ 价值量化。 ⒋ 标准稳定。 ⒌ 无时间或成本的限制。 ⒍ 收益最大化 二、有限理性及个体决策过程的改进 （一）有限理性决策 指决策者不可能处理涉及一个问题的所有方面的信息和不同的方案，而只选择处理其关键部分。其特征是实现局部（关键部分）的最优化。但这种最优化的判断标准是决策者主观的东西，因此，其实质是实现决策者的满意化。 非确定问题的解决方法，只能遵循快乐原则，或悲观原则等。快乐原则是指最满意的原则；悲观原则是指损失最小的原则。 （二）决策过程的改进 第一，分析现状，调整决策风格使之适应相应的民族 文化和组织的评估、奖酬标准。 第二，认识到个人偏好的存在。 第三，把理性分析和直觉经验结合起来。 第四，避免决策中的投入升级偏见。投入升级偏见是 指不考虑负面信息而在先前的决策上增加投入。 第五，不要想象自己的决策风格对每项工作都适用。 第六，提高决策过程中的创造性。 如何激发个体创造力? 首先，解决问题时应避免采用最直观的方法，这样往往就能得到独特的主意。 另一种技巧是罗列属性清单。在罗列属性清单的过程中，决策者能排除传统方案的主要特征，然后依次考虑备选方案的各项主要属性，并加以变化。 实践中，曲线思维或横向思维也可以激发创造力，这替代了传统的纵向思维。 利用创造性激励技能。 第三节 群体