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内部控制与风险管理案例一 国有大型企业集团公司（以下简称 A 公司）为加强内部控制建设，专门成立内部控制评 价机构，负责内部控制评价的具体组织实施工作。该公司在设置内部控制评价机构的基础上， 还成立专门的评价工作组，接受内部控制评价机构的领导，具体承担内部控制评价工作。评 价工作组成员由公司内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价 工作组对集团公司所属 B、C、D、E 子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发 现以下问题： （1）B 公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于 2010 年6 月份，当时 B 公司董 事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司（以下简称甲公司）总经理廖某。双 方约定，由 B 公司向甲公司投入 1000 万元用于投资，期限 1 年，收益率 20%。考虑到这项 投资能为公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财务部先将 1000 万元资金汇往甲 公司，之后再向董事会补办报批手续，补签投资协议。财务部汇出 1000 万元资金后向对方 核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。 （2）C 公司对外担保管理松弛。2009 年3 月，C公司为乙公司提供 100万元贷款担保， 公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C 公司也没有 相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问 题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C 公司承担连带责任。 （3）D 公司工程项目管理混乱。2009 年 5 月，D 公司开工建设职工活动中心，2010 年 6 月份完工。工程预算总投资 3500 万元，决算资金为 3950 万元。据查，该工程由 D公司工 会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经 D 公司董事会审批同意并授权由工会主席 张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某 个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健 身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取。指示工会有关人员提出工程项目变更 申请，经其签字申请后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理竣工验收手续，由财务部 门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程 设施存在严重质量问题。 （4）E 公司重大设备采购控制不严。2009 年 5 月，E 公司决定引进两台世界领先水平 的生产设备。经客户推荐和联系。E 公司指派一副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察 期间，考察团仅看了所要采购设备的图片和影视资料未进行实地考察和技术测试。双方代表 经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6 月 15 日，E公司按照合同约定一次 性支付了设备款。8 月初。两台设备运抵 E 公司，并在启封安装后立即投入生产。但在生产 过程中，这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器， 丙公司仅仅更换了一些零部件，重新喷涂了油漆就将其出售给了 E 公司，其实际价值不及售 价的十分之一。 内部评价机构在评价工作结束后，向 A 公司董事会、监事会和经理层通报了内部控制评 价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A 公司召开有集团公司领导、各 部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点 如下： A 公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极 其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制，不要怕程序复杂，也不 要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制花多大代价都值得。 A 公司总会计师赵某：第一：要强化内部审计。在集团公司财会部增设审计部，专门负 责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。 第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论工程支出还是 日常零星开支，都由各子公司董事长审批。第三，对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团 总经理报告。 A 公司财会部经理孙某：第一，建议加强工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算 的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负 责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。 要求： （1）从内部控制角度，分析、判断并指出 B、C、D、E 子公司内部控制中存