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基于博弈论的集装箱班轮公司战略管理研究 　　引言 　　随着中国经济和贸易的发展，中国大陆地区的货运量连续几年稳居世界第一，2005年集装箱货运总量达到了7564万标准箱，比2004年增长了23%，是2000年的2.3倍。可观的收益吸引了航运公司继续扩大运力，也促使了新的航运公司出现，中国的航运业因此得到了空前的发展。中国加入WTO后，挂靠中国港口的航线（大陆－台湾除外）由原来的审批制变成了报备制。据市场部门统计，截至2005年6月，仅经营中国－日本之间集装箱航线的中国航运公司就达到了14家，日本船公司6家，香港船公司1家，台湾船公司4家，所有经营中日之间的航运公司已达到25家之多，特别是异军突起的烟台海运几乎占据了中日之间20%的市场份额，货运量的增长远远低于航运公司所投放运力的增长，同样的情况也发生在中国－韩国、中国－东南亚等集装箱航线上，舱位严重过剩，各航运公司为争夺货源，纷纷动用价格杠杆降低运价揽货，出现了无序竞争的混乱局面，中国－东南亚的运价已从2004年的USD650/TEU跌至USD300-400/TEU，更为严重的是中国－日本航线从2003年开始运费一路走低，从上海开始相继在上海、宁波以北的港口，出现了零运价、负运价，2006年最低运价已达到了-300美金/TEU,2005年主要经营中日、中韩、东南亚的航运公司效益大幅度降低，很多公司出现亏损。许多经营中国近洋航线的船公司更是到了入不敷出的地步，靠举债或吃老本来维持经营的地步。浩达船务公司在激烈的竞争中倒闭，2007年9月20日青岛海事法院拍卖了被债权人扣押的该公司“浩国”轮。烟台海运也在激烈的航运市场竞争中，债台高筑，黯然淡出航运市场。 　　1明晰的战略制定和实施是企业稳健发展的保障 　　海丰集装箱运输有限公司（以下简称海丰集运）隶属于山东省海丰控股集团（以下简称海丰集团），海丰集团成立于1991年，是以货运代理起家的航运公司。成立之初，为国营企业；2001年，海丰集团整体改制为民营企业。海丰集运主要从事亚洲区域内的近洋集装箱运输业务，公司2006年底经营集装箱船舶将近40艘，国际集装箱班轮航线及长江、中国沿海内贸內支航线达到50多条，2006年进出口货运量达到110万标箱，年营业额已达到30多亿人民币，已成为亚洲区域最重要的支线承运人之一。 　　企业优势：海丰最大的战略优势是民营企业，以追求利润最大化为目的；人力资源方面，人才比较稳定并有较好的培训；服务优势主要体现在交货速度、延伸服务、班期稳定性高和航线密度大，战略目标成为亚洲区域内重要的集装箱承运人。 　　公司战略：点、线、面的航线发展战略，实行垂直一体化的发展，船舶、集装箱、经营航线、代理服务和跟踪服务一体化的发展，以近洋集装箱班轮航线和国内沿岸内贸内支班轮航线为主，业务量控制在20%左右的增长，把海丰打造成海上的“巴士”。针对客户的需求，海丰集运将在亚洲区域内的重点港口不断增加据点，各个成熟的据点连成战线，各条航线之间有机的结合，逐渐形成海丰稳定的服务网络，把海丰打造成受人尊敬的企业，成为客户的首选。 　　2“拷贝”战略只会使企业获得一时的发展 　　烟台海运是一家历史悠久的国营航运企业，上世纪90年代末开始大力发展集装箱运输业，从华北到华南逐步拷贝海丰集运的航线运营模式，不论从班期还是挂港顺序几乎与海丰的航线如出一辙，在短短的5～6年间，烟台海运的航线规模、承运的货量几乎超过了海丰集运经营了十多年的规模。海丰集运成为烟台海运紧盯的目标，由于烟台海运的班期、航线挂港几乎和海丰所经营的航线一样，而且烟台海运为抢占市场份额几乎到了不计成本的地步，对海丰集运正常的经营造成了很大的影响，海丰集运的一举一动都成为烟台海运所关注的焦点，唯恐落后于海丰集运的发展。“拷贝”战略使烟台海运租进大量的船舶和集装箱，极大地抬升了其经营的固定成本和支付风险。 　　3博弈论在企业经营管理中的运用 　　博弈是用游戏思维来突破看似无法改变的局面，在博弈中，每个参与者都在特定条件下争取其最大利益，强者未必胜券在握，弱者也未必永无出头之日，因为在博弈中，特别是多个参与者的博弈中，结果不仅取决于参与者的实力与策略，而且还取决于其他参与者的制约和策略。博弈论的分析框架包括参与者、参与者价值、游戏规则、游戏策略和游戏范畴，改变任何一方都会使博弈格局发生变化。 　　为改变当前的竞争局面，寻找新的业务增长点，拓展航线的规模，2005年、2006年，海丰集运不断派人到东南亚寻找代理和调研市场，与印度、中东的一些做船舶代理的公司不断接触，海丰管理层曾两度飞往美国，一时间在海运界海丰大力发展华南、东南亚、澳新线、中东及印度等航线，甚至要开美国航线的小道消息被传得沸沸扬扬，代理不断来总部拜访，希望能做海丰新开航线的代理。 　　为了不落后于海丰的发展，烟台海