全员-小-创新创造-大-效益——关于华丰矿综合维修部开展岗位创新情况的调查.pdfVIP

煤炭经济管理新论(第6辑) ·559· 全员“小创新创造“大效益 ——关于华丰矿综合维修部开展岗位创新情况的调查 ／ 。 于洪军 王业刚 鹿润涛 (新汶矿业集团华丰煤矿 山东新汶2714．13) 摘。要 该文简述了开展全员创新的做法，提出了三点思路：领导带头是全员创新的基 础，完善机制是全员创新的关键，全员创新是实现节约的途径。 关键词 开展 全员创新 调查 华丰矿综合维修部主要承担井下生产用品的加工与维修任务；下设液压修配、棚类加 工、回收加工和水泥预制四个车间。他们的主要做法是： 一、完善机制。营造创新氛围 。j 综合维修部一班人认为，开展全员创新，思想观念是基础，领导班子是关键，机制创新是 保障。该单位在近十年的创新实践中，一是培育了创新的理念。该单位时时、事事将创新的 理念贯穿于工作的各个环节，从而使创新成为全体员工的自觉行为、共同的理念。二是造就 了创新的班子。近年来，该单位领导班子成员有41项创新成果获得矿级以上奖励。同时， 领导班子成员不但带头创新，将爱动脑子、有创新想法的员工调整到相关的工作岗位，并在 人、财、物、时间等方面优先提供保证。他们看到韩振富同志平时爱钻研，善创新，就把他安 排到加工回收车间担任班组长。几年下来，老韩一人完成小改小革116项，他改造的麻花钎 子还获得了山东省技术创新成果奖等多项荣誉称号。三是建立了一套全员创新的管理机 制。该单位开展了“红旗车间”评选活动，将创新工作作为重要考核内容，评选的情况直接与 车间总工资收入挂钩。各个车间又分别制定了“岗位创新计分办法”把创新的压力进行分解 落实。对于效果明显、获得矿表彰奖励的创新项目，除矿上的奖励外，单位再进行奖励。 二、岗位创新。破解生产难题 U型棚的加工是棚类加工车间的主要工作，是一项繁重的体力劳动。去年下半年，该 单位自行设计制作了移动式自滚给进平台和转向式自滑出料平台，使U型钢的给进和U型 棚的出料及定点存放实现全部自动化。原来，每天日加工能力最多60架，现在每天能加工 120架。井下巷道支护使用的水泥背板是水泥预制车间的重点工作。原生产工艺为笨重的 人工翻模，生产工艺落后、劳动强度大，产量不能满足井下生产需求。而且使用时抗侧推力 强度低、容易折断。为解决该问题，他们专门成立了课题组，抽调两名技术工人进行专项研 发制造。经过半年多时间，终于将预应力水泥背板研制成功。该背板的生产工艺全部实现 机械化工效提高一倍以上。 上井支护材料(单体液压支柱、顶梁、铁鞋、U型棚等)的卸车历来是一个比较头痛的问 题。于是他们研制了一台液压自动卸车装置，使物料缓缓自动卸出，大大提高了工效。 · · 560 煤炭经济管理新论(第6辑) 三、回收复用。实现节支创效 (一)领导带头是全员创新的基础 该矿综合维修部之所以能够取得创新业绩，关键在于有一支善于创新的领导班子。他 们不但鼓励员工创新。更难能可贵的是领导班子带头创新。由此不禁使我们想到了日本和 美国两家公司的成功案例。日本的索尼公司在刚起家时，仅20名员工、500美元资本，经过 几十年的不懈创造，缔造了今天的“电器王国”，在总结其成功奥秘时，仅归结为四个字：“天 天创新”。美国钢铁大王卡耐基更是声称：“你可以把我所有的厂房、资金、设备、和市场统统 拿去，只要保留我的骨干人员，过四年我又是一个钢铁大王。”很显然，卡耐基之所以能够成 功，靠的不是硬件，而是最宝贵的员工创造力。从以上成功案例我们体会到：不论是一个单 位还是一个企业，领导者首先应该是一位创新者。只有领导者时时、事事创新，一个单位或 一个企业才能有创新的管理理念、创新的管理机制、创新的员工队伍，企业才能有生机、有活 力和发展的后劲。 。 (二)完善机制是全员创新的关键 俗话说：“机制一转