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充分发挥 Web 2.0 作用的6种方法 对于懂得如何利用 Web 2.0 的企业来说，这些工具为它们带来了大量机会。 2009年5月 ? Michael Chui, Andy Miller, and Roger P. Roberts 来源：商务技术业务 统称为 Web 2.0 的技术在过去5年中已经在消费者中获得广泛应用。现在，像 Facebook 和 MySpace 这样的社交网站每个月吸引着1亿以上的访问者。随着 Web 2.0 的普及化，围绕这些技术的消费者的高度参与和创造性引起了企业的注意。许多渴望在内部运用 Web 2.0 的企业正在尝试使用或试验性地部署这些工具。 过去的两年里，麦肯锡研究了50多家率先尝试 Web 2.0 技术的企业，深入考察如何才能成功地将这些技术作为促进参与的一种方式来加以应用。针对 Web 2.0 的应用，我们对许多企业高管进行了独立调查。调查结果发现了未来面临的挑战。迄今为止，就 Web 2.0 技术的应用而言，受访者中表示满意和不满意的人一样多。在表示不满意的受访者中，许多人提到的障碍有组织结构、管理人员无法理解这些新的变革手段以及对于如何利用 Web 2.0 工具创造价值缺乏了解等。我们发现，除非有若干成功因素存在，否则 Web 2.0 的推出往往会遭遇失败，或者无法达到预期的应用水平。某些高管对自己所感觉到的变革或风险产生疑虑或不安，他们往往中途放弃。而另一些失败则源于管理人员根本不知道如何去鼓励能够产生实质性成果的那一类参与。 从历史角度来分析是有帮助的。Web 2.0 是最新一波的企业技术应用浪潮，与20世纪90年代采用的企业资源规划 (ERP)、客户关系管理 (CRM) 和供应链管理（图表1）等技术相比，它可能带来更为深远的组织影响。最新的 Web 工具具备强大的自下而上元素，能够广泛吸引员工参与。它们也要求改变以往针对IT 项目的思维定式，而早期项目的思维基本都是根据高层管理人员的指令而形成的。 Web 2.0 包含许多种技术。应用最广泛的是博客、维客、播客、信息标记、预测市场和社交网络（图表2）。随着互联网的持续发展，新的技术还在不断涌现。本项研究所走访的企业至少使用了其中的一种工具。这些工具与以往技术的不同之处在于，它们需要有高度参与，才能发挥效力。在ERP 和CRM 中，大多数用户或者只是以报告的形式处理信息，或者只是使用这些工具来执行交易（比如进行付款或输入客户订单等）；与之不同的是，Web 2.0技术是交互式的，要求用户创建新的信息和内容，或编辑其他参与者的工作成果。 以前的技术往往需要昂贵而耗时的技术实施，而且需要重新调整正式的业务流程。一些管理者对此心有余悸，自然对 Web 2.0 抱着警惕态度。但这些新工具不同以往。尽管这些工具有其固有的破坏性，经常对企业和企业文化构成挑战，但从技术上讲，它们实施起来并不复杂。它们更像是在现有的基础设施上薄薄地加上一层，并不一定需要复杂的技术整合。 通过参与而获益 纽约大学副教授 Clay Shirky 把企业中未获得充分利用的人力潜能称为大量的“认知剩余”，并认为可以使用参与式工具来开发利用此类潜能。当然，企业领导者也渴望找到新的方式来增加价值。在过去的15年里，他们通过技术投资和流程再造，已经极大地提高了交易流程的生产效率。Web 2.0 能够进一步创造价值，尽管其功能不同于以往的技术（图表3）。 麦肯锡的一项研究显示，协作上的差异与公司绩效的差异息息相关1。我们最近就 Web 2.0 所做的调查也表明，尽管在初期不太顺利，但越来越多的企业依然孜孜不倦地追求 Web 2.0 的协作效益2。自我们两年前首次就此主题对全球高管进行调查以来，采用这些工具的势头就一直在持续。目前，企业在 Web 2.0 技术上的支出规模还不是很大，约为10亿美元。尽管经济仍处于衰退中，今后五年在这方面的投资年增长预计仍将超过15%3。 管理层为促进参与而必须做好的几件事 为帮助企业充分利用 Web 2.0 技术，我们找出了对这些技术的实施结果有决定性作用的6个关键因素。 1. 向自下而上的文化转变需要来自高层的推动。Web 2.0 项目常被看作是“草根”的实验，企业的领导者有时候认为，这些技术的应用无需管理层的干预，这是“家有梧桐树，凤凰自然来”的理念。这些领导者的看法有其正确之处，即构建参与式技术的基础是一线员工自下而上的参与，这种模式与ERP 等系统的实施有本质区别，在后者，合规是强制性的。但成功的参与不仅需要“草根”的加入，还需要企业管理者采取一种不同的领导方式：高管要经常以身作则，率先通过非正式途径来引导员工。 例如，在博客和维客刚刚推出时，洛克希德?马丁公司首席信息官的一名直接下属就极力主张使用这些工具。这位管理人员向其他高管宣传