分析缝纫车间服装生产组织管理.docVIP

分析缝纫车间服装生产组织管理 要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范各项行为，从而减少人治环节。正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样，各项基本制度正如基本操作系统，而根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件，管理者必须根据需要编制好程序，才能使生产高效运行。服装培训生产以来我们也先后设计诸如“进度质量挂牌监督、流动红旗”等诸多软件，均发挥较好效能。服装生产虽然生产管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本组织，质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析、管理是基础。工序分析就是按照加工顺序分析材料，碎料或作业流程的分析方法，以了解全部工作的流程为目的。 生产工序分析是基本分析方法，让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序，可划分为三个阶段：“生产”、“检验”、“传送”。然后根据工序次序书面表示出来，这就是工序流程图。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理，可在每个工序选用一名工序长，在做工的同时，协调内部进度、质量、计件等，以减少线长管理内容，我车间实行后效果较好。 生产中我们追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。为提高产能我认为还是要从工序做起，除车间主管加强走动式管理外，还有以下几方面要考虑： 1、合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。 2、合理配置设备，推广小工具（如特种压角，定位器，自制工具）的使用。 3、下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。 4、设置机动人员在每日吃紧工序打机动，平衡流程。也可适时动态小调整。 5、另外还要采取各线每日产、质量\工分公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。 欢迎大家来信互相交流经验，谢谢 6、组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。 通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，有人认为质量与产量是一对矛盾体，应该来说有些片面。我认为质量与产量是相辅相成的，质量差了，返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪，产量也会大幅下降，反之亦然。要抓好质量我认为有以下措施： 1、重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到机工都应重视。特别是做大货产前样时期，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时是错误在产前样阶段得以改正，即错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。 2、强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。采用挂牌监督。 3、技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。 4、考核上设立质量扣罚（双倍扣工分），对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数，通报。 管理的效能是否有效离不开绩效评估，建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。我们车间对机工考核实行日汇总，月考核机制。根据每个线当月完成产值情况（结合质量合格率），每人拿出400元作为浮动工资，在几条流水线间分配，流水线内部根据个人产值情况进行二次分配，形成流水线间协作竞争，流水线内协作互助的格局，效果较为明显。每周各生产线按各线合格产值在车间投放的固定基础分内进行分配，各线分得的基础分再根据个人工时进行二次分配，形成各组即团结协作又相互竞争的格局，实行以来效果明显。另外各线线长产值完成情况作为当月标兵评比的依据。总之考核激励方式有多种，简单有效是设定考核体系的基本原则。销售人员客户拜访管理办法 １．１总则 （１）制定目的 为规范客户拜访作业，以提升工作业绩及效率，特制订本办法。 （２）适用范围 凡本公司销售部门之客户拜访，均依照本办法管理。　 （３）权责单位 销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 １．２实施办法 （１）拜访目的 ①市场调查、研究市场。 ②了解竞争对手 ③联络客户感情； 强化感情联系，建立核心客户； 推动业务量； 结清货款。 ④开发新客户。 ⑤新产品推广。 ⑥提高本公司产品的覆盖率。 （２）拜访对象 ①业务往来客户 ②目标客户。 ③潜在客户。 ④同行业。 （３）拜访次数 根据销售岗位制定相应的拜访次数。 １