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家乐福来自一家国际性零售企业的经验：家乐福（中国）公司总裁专访 施荣乐（Jean-Luc Chéreau）谈论了这家法国公司的大卖场从中国各大城市向广大内地中小城市扩展的历程。 2006年4月 ? Peter N. Child 家乐福在中国的大卖场是零售业的重要贸易通道——东西方相互交流的商业中心。一箱箱的活鱼、鳗鱼、牛蛙和甲鱼占据了生鲜食品区，而真空包装的熏肉条和意大利辣香肠片就摆放在不远处的冷藏柜中。在这个法国零售店中所体现的是现代形式和本土喜好的交融：购买者漫步在灯火通明的宽敞走道上，边上陈列着猪头肉干和拴着脖子吊起来的整鸭，头顶上的扬声器则播放着“Hotel California（加州旅馆）”的曲子。 大卖场是指“同一屋檐下，货品多元化”的巨型卖场，商品从大众消费类电子产品到日常杂货，应有尽有。家乐福（法文意为“十字路口”）并不是第一家在中国大陆开设大卖场的国外零售商。但是该公司自从1995年在中国开设第一家店铺以来，已经成为中国最大的零售商。现今，家乐福共在29个城市拥有73家大卖场1，从乌鲁木齐（中国的西部边陲）到哈尔滨（靠近中俄边境）再到昆明（中国南方），都有家乐福的身影。此外，家乐福还经营冠军超市和迪亚便利店。2005年，营业额大约为20亿美元（含增值税），使中国成为家乐福的第五大市场。该公司预期，今后5年，在中国地区的销售额每年都将持续增长25%到30%。 施荣乐先在台湾经营了七年的公司业务，1999年来到大陆，开始领导家乐福（中国）公司。最近，他接受了麦肯锡巴黎分公司资深董事 Peter Child的专访，在上海证券交易所大楼的第25层办公室里，他纵论家乐福在从中国大城市向外扩展过程中的得失。 《麦肯锡季刊》：您最初接管家乐福大陆业务时的经历是怎样的？ 施荣乐：我是1999年来到这里的，当时市场才刚刚开始开放。我们的业务主要集中在几个大型城市，例如上海、北京、广州和深圳，而在其他城市的业务并不多。当时只有6个城市的17家店铺。后来，店铺的数量逐步增加，今天，已经在29个城市拥有73家大卖场。我们先从沿海的主要城市着手，接着进入中国其余地区，以此来了解中国消费者。 实际上，早在18年前，我们就已经开始了在中国的历程，那时是在台湾。大陆主要城市中的大卖场，与台湾的大卖场拥有同样的风格。但是进入中国的中部和西部后，您会发现那里的市场相对不太成熟。例如，在上海店内供应的电视机，有50%是纯平电视。而在中国的中部，就只有20%。这是因为对于那些地区而言，如今的纯平电视太先进，而且价格也太高。像 Mp3 播放器、数码相机等，也是同样状况。人们没有能力购买，至少在我们看来，购买能力还不足。 《麦肯锡季刊》：您在台湾的经历对在中国大陆的业务开展有什么影响？ 施荣乐：在中国大陆的零售市场完全封闭的时代，我们在台湾不但了解了中国的文化，还知道了如何与中国人打交道。在15或20年前决定了要进入台湾而不是香港的国际公司，在中国都会具有显著的优势，家乐福就是这样的一个例子。 例如，您会学习如何去适应。家乐福进驻台湾时，我们对于自己要做什么曾有明确的设想，就是像在法国一样，在地上建起一层楼的店铺，面积有10,000平方米，前面还有一个大型停车场。但是，建立那样的店铺是不可能的。于是，我们就尝试了不同的方案：在台湾的第二大城市高雄，建立了3,500平方米的地下店铺，提供了250个停车位供摩托车使用。这就是家乐福在台湾的起步过程。 另一方面是中国的商业交易方式。当我到台湾时，我的前任老板说我很幸运：我在第一年就可以大显身手，因为他已经签署了五家新店铺的五份合同。于是，我便开始与其中一位签署那些合同的中方合作伙伴交谈，但发现好像根本没有什么约定似的。最后，我的助手告诉我：“虽然他与您的前任老板，并不是您，在2年前签署了一份20年的合同，但并不表示他就要遵守这份合同。”这真让我大吃一惊：合同既然已经公证，一切就应该依照合同办事。但是，我们重新开始逐项进行协商。5年后，在亚洲金融危机期间，我邀请了这位合作伙伴来到我的办公室，告诉他：“虽然我与您签署了合同，但并不表示我就要遵守它。我们正经历一场经济危机。”然后他说：“好的。”于是我们又重新开始协商，以减少租金。 正是因为这些非常有趣的经历，才让我认识到我们处于另一个世界中。如果您带着先入为主的观念来到中国，即使已在欧洲或美国获得了成功，在中国也会接二连三地犯错。 《麦肯锡季刊》：家乐福如何迎合中国人的喜好？ 施荣乐：就拿鱼来说吧。我到旧金山的一家店时，发现鱼是切成片并包装好来卖的；鱼是死的。而在法国，鱼虽也是死的，但却是整条来卖的；而且下面铺着冰。我可以通过看鱼的眼睛，来判断是否新鲜。每个地方都有自己卖鱼的方式。 在中国，有两种卖鱼的方式。第一种是展示活鱼。我们来到台湾时，就去了台北和高雄的生