创业型企业中层管理人员的培养和激励.docVIP

如何让企业的管理重心不再下沉 ——创业型企业中层团队的培养与激励 秘书小张今天特意提前来到办公室，为吴总上午接受某知名报刊记者的采访进行最后的准备工作确认。最让他费心的就是采访的这三个小时中要保证没有人来打扰，为了这件事，他已提前将吴总的日程安排告知各部门经理，并对各部门的待签字文件、需向吴总汇报的事项等进行了询问和收集，同时他也对一些可能出现的紧急事项处理方式征求了吴总的临时授权决定。要知道在平时，吴总的手机、座机常常响个不停，保证三小时不被打扰还真是难安排啊。 员工的感受 小张来公司快两年了，对公司三级跳式的发展和混乱的内部管理都颇有感触，当时吴总凭借其市场敏感度牢牢地抓住了市场机遇，在短短两年多时间里迅速成为具备区域影响力的行业明星企业，员工超过400人，这样一份企业成长史令公司所有员工都感到无比的骄傲和兴奋。然而，随着公司规模的不断扩大和业务量的不断上升，各部门之间的职责权限界定不清晰、责权不明确、工作计划性差、协调性差，仍然靠着吴总的随机性指令进行指挥，从与客户谈判，到各部门工作流程制定，甚至到车辆维修保养，无论事情大小，吴总都要亲自过问。一些部门经理私下里议论吴总越级管理，一竿子插到底，“老板决策，我又做不了主”，索性大事小事全汇报，等吴总的指示下了再干。结果是部门经理责任心不强，员工每天不知道干什么好，就等着领导分配工作，公司内部工作效率低下。 吴总的困惑 随着公司业务的开展，吴总常常感到自己被日常具体事务缠身，每天都有一堆事情等着自己去处理，根本没有时间考虑业务如何多区域发展问题。去年曾提拔了几名中层管理人员，本指望每个人能撑起一摊业务，自己的精力更多地放在公司战略性发展方面，结果却差强人意。公司本没有什么管理人员，提拔起来的各部门经理原来都是业务人才，没做过管理，不知道怎么去发现、判断问题之所在，也不明白应采取措施预防问题的发生，也不会发动下属团结协作达成目标。观察下来，部门经理们基本有四大特点，一是遇到事情自己挽起袖子干，认为自己干肯定比员工干得好，二是被员工投诉管理方式简单粗暴，三是计划、协调、统筹能力差，很多事情最后不得不让吴总充当救火队员，四是墨守成规，对外部环境的变化从来不加以仔细分析和思考，不去对工作流程进行创新和调整，即使发现了哪些工作已经不再需要，或者已经无法达到效果。吴总本想在中层团队搭建起来后授权，把责任、目标分解下去，结果自己天天干部门经理的工作，部门经理干员工的工作，整个公司的管理重心下沉，反而变成了高度集权。让吴总感到更加担心的是，再这样下去，将不可能有合适的人选外派出去管理公司在外地的业务，自己又分身无术，业务多区域发展规划将遭遇人力资源瓶颈。 创业型企业中层团队的培养与激励 中层管理团队的培养与激励是个系统性问题，不能仅仅通过培训的方式加以解决。首先，组织目标与职能的分解是基础，绩效管理与薪酬激励是动力，行为习惯改善是加化剂。所有环节的综合作用才能打造出优秀的中层管理团队。 （一）组织目标与职能的分解 组织搭建是否有效是企业实现组织目标的基础条件。再优秀的组织架构，如果各级人员不能理解、不明确所承担的职责，组织目标、职能就很难向下分解。职责的明确往往以职位说明书的形式体现，有的公司根本就没有完整的职位说明书，员工不知道所在岗位的职责是什么，领导让干什么就干什么，工作非常被动。有的公司有明确的职位说明书，但明确规定的职责与实际工作情况完全不符合，在工作中常常出现部门之间推诿扯皮、效率低下等现象。公司领导层在这种情况下难以实现向下授权，就出现了高层完成中层的工作、中层完成员工的工作，整个公司管理重心下沉。 因此，公司领导层应注重梳理与澄清职位职责，培养中层管理人员分解组织职能的意识和能力，从上至下明确各级岗位的工作目标、职责要求，为工作的有效开展奠定基础。澄清职位职责、编订职位说明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，具体可以根据实际情况选择采用。 （二）战略导向的绩效管理 企业绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程。在每个绩效管理周期的开始，要按照企业的发展目标确定绩效指标和目标值，并在整个企业分解、部署、沟通并达成一致；在努力追求目标实现的过程中，要定期进行绩效监控，以便及时纠偏；在绩效管理周期的结尾，要根据周期开始时确定的绩效指标和目标值，衡量、评价企业、组织单元以及每个岗位的业绩；对于绩效评价中出现的差距，要进行系统的分析和总结，以便实现绩效的持续改进。 国际上前沿的管理思想BSC集测评、管理与交流功能于一体。综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。管理控