第12讲+项目管理.pptVIP

网络分析特别注重的是各项活动的均值或期望时间 ，以及各项活动时间的方差。活动的期望时间是 3 个时间估计值的加权平均： 方差是标准差的平方： 例 某项目的网络图如下所示，其中每项活动都有 3 个时间估计。活动时间以周为单位。求： a ．每项活动的期望时间，以及每条路径的期望持续时间。 b ．识别关键路径。 c ．计算各活动方差，以及各路径方差与标准差。 13.10 时间一成本的权衡：赶工法 项目的活动时间估计通常都在特定水平的资源条件下进行。许多时候，缩短项目长度都可以通过注入额外资源来实现。 缩短项目的动机可以表现为尽力避免延迟处罚、利用物质刺激及时或提前完成项目，以及释放资源并将它们用于别处。 有时，对缩短项目长度的渴望仅仅反映为减少与运行项目有关的间接成本，如厂房设备成本、检查成本、劳务与人工成本等。 项目经理可能会通过增加直接成本加快项目进度，缩短项目，节约间接项目成本。评价时间一成本权衡选择的目的是为了找出能够降低直接、间接项目成本之和的活动。 为了合理决策哪些活动需要赶工，并在可赶工范围之内，管理者需要以下信息： （ 1 ）各项活动的常规时间与赶工时间估计。 （ 2 ）各项活动的常规成本与赶工成本估计。 （ 3 ）关键路径上的活动列表。 关键路径上的活动是赶工行动的潜在候补者，因为缩短非关键路径活动的持续时间不会影响总的项目持续时间。 从经济观点出发，赶工活动应 该以赶工成本为基础：先赶工那些 赶工成本最低的活动；而且，只要 赶工成本小于赶工效益就继续赶工。 图 17-12 所示为基础成本的关系。 赶工分析需要对每个活动、路 径长度和识别出来的关键活动的通 常时间和赶工的时间进行估计。 赶工分析的一般过程是： （1）每次只对一个时期的项目进行赶工；对关键路径上成本最低的活动进行赶工。 （2）当有多个关键路径时，求出对各关键路径上成本最低活动进行赶工的成本之和。 （3）如果两个或两个以上的关键路径有相同的活动，对关键路径共有活动进行赶工的成本与缩短各个关键路径的成本之和进行比较。 示例 * * 13 项目管理 13.1 项目管理的定义 项目可定义为一系列相关工作，这些工作通常会有一些主要的产出，同时需要一段时间去完成。 项目管理则可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。 项目的进一步细分是任务，在时间跨度上一般不长于几个月，并且通常由一个小组来完成。 工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。工作包提供了应该做什么、何时开始，何时结束、工作预算、操作评价指标以及某一特定时点所要达到的特定目标。 工作分解图：定义了项目任务的层次结构，从上到下依次分为任务、子任务和工作包。一个或多个工作包的完成结果是子任务的完成；一个或多个子任务的完成结果是任务的完成；最后，所有任务的完成就表示出整个项目的完成。该结构可用下图来表示： 图 3-1 是一个项目的工作分解图。 13.2 组织结构 在项目开始以前，高层管理者必须要先确定采用何种组织结构，以便能将该项目的活动与其企业的经营活动紧密联系。 组织结构的主要类型有：纯项目小组、职能项目组和矩阵制。 不同的形式决定了项目经理同他们要与之进行资源谈判的职能管理者相比所具有的权力大小。同时，管理当局还必须考虑项目经理的特点。 纯项目小组 由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。项目经理对项目拥有充足的权力。小组成员只向一个上司汇报。 职能项目组 与纯项目相对的组织形式是职能项目组。 矩阵制 矩阵制是最专业化的项目管理形式。每个项目执行时可从不同的职能区域抽调人员。项目经理决定执行什么任务以及何时执行，而职能区域管理者则控制可以使用哪些人和技术。 注意：无论哪种都有缺点，否则使用一种代替其他的就可以了。 13.3 用甘特图进行计划与排程 甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控工作。 例如 图 17-3 所示为某银行建立新直销部门的计划用甘特图。为绘制这张图，负责项目的副总裁必须先找出项目所需的主要活动，然后再对各项活动进行时间估计，确定活动序列。做完这一切，图上就能显示出将要发生的所有活动、计划持续时间以及何时发生等信息。然后，在项目进行的过程中，管理者还能看到哪些活动先于