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零售O2O如何走出双向阵痛区 　　“双向阵痛”是目前中国特色O2O之路的现实状态。 　　当互联网如洪水猛兽般袭来时，一直以来坐享中国人口红利的传统零售巨头感受到了时不我待的焦灼感。时下，O2O俨然已经成为传统零售大佬摆脱被蚕食殆尽命运的最后一根稻草，然而却困难重重。“双向阵痛”，是目前具有中国特色O2O之路的现实状态。未来，电商与实体，谁将成为谁的附属品，一切未知。但我们能预知的是，零售业的核心是消费者，以消费者为中心的布局者一定是最后的赢家。 　　玩法：八仙过海 各显神通 　　2014，绝对可以算是O2O元年。如今，再看两年前雷军与董明珠的那场十亿豪赌，似乎结果已经不那么重要，在全新的商业环境下，任何竞争都不再是零和游戏。当互联网企业带着互联网基因尽情发挥时，具有零售基因的零售企业也毫不示弱。无论是苏宁、沃尔玛还是亚马逊、淘宝， O2O商业模式的试水正如火如荼，可谓是八仙过海，各显神通。 　　■顺势渗透 　　作为国内O2O实践的主要推动者，电商企业的顺势渗透无可厚非，其共同诉求在于解决其与生俱来的售后服务缺失的弊病，优化用户体验，打造零售产业链闭环，从而进一步提升消费者网上消费的意愿和信心。大致看来，其线下布局方式共有三种。 　　开设与电子商务网站同步的自营体验店。2011年，淘宝首家家装线下体验馆――“淘宝商城?爱蜂潮”在北京开业。2013年，京东商城的新加坡唐城坊线下体验店开始试运营。 　　从这些实体店的运营模式来看，其并不以经营为目的，主要以品牌形象展示，实物展示，或是用户体验为主，店内都设有终端查询机且支持二维码等扫描查询比价，产品可基本保证线上线下同价。营业员进行的是无倾向性引导并接受咨询，部分支持线上订货与支付，线下取退货，还会定期举办有助于增强与消费者交流的营销活动。这种模式在一定程度上能解决线上企业的售后及体验不佳问题。 　　与其他线下实体企业合作。短期来看，电商企业与实体企业的联盟是试水O2O最经济的方式，也是目前最为火热的方式。2014年，继“双十一”后，阿里巴巴联手银泰、大悦城、新世界、华联、王府井国内五大零售百货集团打造“手机淘宝3.8生活节”，并通过低价补贴的形式促进用户进行线上付费和线下消费，线下商场1500个品牌专柜参与了此次活动，是阿里巴巴借助O2O进军本地生活服务领域的重要举措。这种合作模式的优势在于，能够引导线下消费者扫描二维码进行线上下单与支付，从而将部分线下消费者转换为线上用户，并形成线上线下的良好互动。 　　对线下实体企业的战略投资或收购。线下资源的整合及掌控能力对于O2O的成功实践至关重要。相较电商企业与实体企业的联盟合作，对线下企业的战略投资或收购更能够有助于电商企业对实体企业资源的掌控和整合，因此，当前，对线下实体企业的战略投资或收购成为电商企业进军O2O更为直接的方式。 　　■逆向求生 　　相比于电商企业的主动渗透，零售实体企业的O2O显得十分被动。百货商店作为零售业中一直以来的佼佼者，其2013年销售额平均增幅仅为4%，与2006-2011年的16.5%相去甚远。王府井、银座等大型百货集团营收全部回归个位数，跌幅均超过15%，巨大的盈利和生存压力使得零售实体企业被迫通过O2O推动渠道转型。一方是业务拓展，一方是业务转型，显然，从二者推动O2O的初衷来看，零售实体的O2O之路似乎已经显得更为艰难。目前，零售实体企业的O2O也基本可分为三种。 　　通过自建电商平台实现“全渠道”运营。2010年，苏宁电器正是上线其自建电商平台苏宁易购，以实体店面的“大家电和3C产品”为突破口，通过改革实体店面考核体系，推进线上平台的运营。随后，又以线上平台为突破口，实施了 “去电器化”战略，并于2012年开设了首家经营全品类商品的苏宁Expo超级店，实现了线上线下两大平台在产品、价格、物流等方面的全面开放、协同和共享。此外，王府井、银泰、天虹等大型百货集团纷纷自建电商平台。 　　与电商企业的合作。由于起主导者为电商企业，因此，其O2O的展开基本依赖于阿里、腾讯的产品，核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定，包含的运营内容通常为优惠、导流、移动支付、会员及管理，部分企业延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理。但是，从具体得实现效果来看，其O2O战略的推进大多集中在市场营销层面，而非是真正的线上与线下互动的全渠道运营，其在客户体验上存在明显的不足和个性化设计，且难以持续。 　　对电子商务网站的战略投资及收购。2012年，苏宁易购以6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子公司，并推动红孩子在苏宁实体店的落地，成为其推动“去电器化”战略的重要举措。同年，沃尔玛通过增资扩股方式将1号店的持股比例从20%提升至51%，实现了对1号店的全面控股，试图通过这种方式规避其此前