问题解决与分析(西可)==教案.pptVIP

有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 〇 喜欢接触现场的人 〇 每天深入了解现场的人 〇 理解深入现场的好处的人 举出脱离现场工作害处例子 ： 〇 某一五金冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的产品却未加任何处置出去了。 〇 根据制程异常报告下达了停止出货的指示，「联络传来传去」经理也签了字，异常产品在「生产与品质的纠缠不清」之中这批产品却已通过日常检查合格出货了。 〇 生产指令由生管担当者打上「超特急」，制程不良率是通常的四倍，而且出货检查也是「不合格」的，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出货了。 以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视产品的工作方法。对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题 以上例子是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。 2.干部应重视现场、现物、现实 第9页：三现解析 以干部与生产线的关系为着眼点重视品质与制造。品质工作往往在资料、表格的徘徊中异常产品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出货的责任不仅在于品质、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。下达允许出货的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。 3.现场应担负起对客户的责任 来自客户的不满、产品的处置、乱子应当是生产制造、品质部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品质部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。 制造、品质部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。 第9页：三现解析 看到的都不一定是真实的，所以只看数据、报表而不看实物时不一定能得到真实的一面。就如我们每天都看到太阳从东边升起来从西边落下去，表面上太阳绕地球转，而实际呢？ 某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。 小组分别举例三现的案例（5分钟） 第9页：三现案例 第10页：团队解析 　　团队有几个重要的构成要素，总结为5P 　　1．目标(Purpose) 　　团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 　　小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 　　2．人(People) 　　人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选