实施目标网格化管理 推进“363”工作计划(改1).docVIP

深化目标网格化管理 力推“363”工作计划 －－市经信局探索目标管理新模式 2012年，邛崃市十三次党代会提出了“363”工作计划，为全面推进各项工作，进一步适应新形势下市委、市政府对市经信局的工作要求，我局在原目标网格化管理模式的基础上，进一步深化实施“按特长定分工、按职能分目标、按权重量分值”的网格化目标管理新模式，全力推进“363”工作计划。 一、按特长定分工 领导班子是全局干部的先锋，只有领导班子充分发挥领导示范带头作用，才能充分调动机关干部的主观能动性。如何才能充分发挥领导示范带头作用呢？最好的方式就是结合领导特长，合理调整班子成员分工。在市委、市政府对我局领导班子调整到位后，经充分了解各位领导的学历、专业、职称，并结合科室职能职责分工情况，在“行政一把手”主持全面工作的基础上，一是将行政办公室、信访办公室和能源办公室统一由前期管理目标、能源的领导班子成员分管，以充分调动目标的管理作用，加大对目标、信访、能源的综合协调力度；二是将投资规划办公室和科技创新办公室统一由具有经济学专业的领导班子成员分管，充分挖掘投资规划与科技创新对上扶持资金的申报潜力，做到相辅相成；三是将经济运行办公室和金融协调办公室统一由具有经济统计方面专业的领导班子成员分管，从融资服务上下功夫，扶持企业做大做强；四是结合职务权限将信息化办由信息化办公室主任单列分管，食品办由市政府食品办主任分管，充分调动各专业办公室主任的工作积极性。 二、按职能分目标 职能科室是全局工作的具体落实者，只有职能科室全身心的投入到工作中去，才能保质保量的完成市委、市政府下达给我局的各项目标任务。如何才能让科室人员自觉、自愿的参与到工作中去呢？最优的办法就是按照科室职能，科学安排目标工作任务。按照“三定方案”，我局共设八个职能办公室，同时归口管理两个事业单位。为保质保量完成省、成都市、邛崃市下达给我局的各项工作目标，年初即按工作权限分解下达到业务科室，在目标运行过程中，根据目标运行情况适时进行督查、督办，年终按照目标完成质量进行综合评分；对需多科室协同办理的综合目标，指定一个重点牵头科室负责，其它业务科室配合，年终按主次关系及完成情况综合评定考核分；对职责不明确，属临时性工作的，原则上经行政办公室提出处理意见，经局党组研究后指定相关科室负责办理。 三、按权重量分值 目标管理的主要目的是要保质保量的完成部门承担的目标任务，其量化分值就是要打破均一化的传统“大锅饭”目标管理模式，实现“按劳分配”。如何才能实现“按劳分配”呢？最佳的方案就是设置权重，分值量化干部职工业绩，避免“鞭打快牛”现象。在分值量化方面，按局目标管理领导小组要求，年初，对我局承担的各项目标分解下达给各职能科室，根据工作量大小，按项量化分值，年终考核按完成情况进行加减分，并设置权重比例，评定全局干部职工业绩，按最终分值进行奖励。权重比例按主要领导、分管领导、科室正职、科室副职、一般人员分别分类，分别按1.6、1.5、1.2、1.1和1系数折算计分，多劳多得，从而打破“干多干少一个样，干与不干一个样、干好干坏一个样”的均一化奖励模式，充分调动干部工作积极性。 四、初步成效 （一）调动了干部职工积极性 2011年，我局实施目标网格化管理方式，将目标分解量化到科室、到人头，按权重量化分值，年终科室按目标承担量、完成质量等综合评定目标分，并按职务层次确定个人得分。自实施目标网格化管理以来，充分调动了全局干部职工的工作积极性，推诿、应付，不愿多干、不愿干，做事讲条件、不尽力，工作不到位、不按时限办结的情况得到了根本性的改变。全年承担的各级、各项目标都得到了有效落实，实现了“事事有人管、件件有回复，人人有事做、个个有成果”的良好氛围。2011年，在全市部门目标考核中，我局从全市目标考核后三名跃升到全市先进行列，荣获市级部门目标考核二等奖。 （二）消除了工作环节“肠梗阻” 目标事项好比车辆的零件，目标管理得当，它提供的就是“动力”，反之就是“阻力”。在实行目标网格化管理前，我局多项目标以往为扣分项目，是全局目标的“阻力”，而对这些阻力项目，由于目标管理的均一化，项目承担的分管领导、科室不愿下功夫加以改变，听之任之，其结果就全局目标考核位列末尾。自实行网格化管理后，将各项目标落实到科室、责任到人头，哪项目标未按时限、保质保量完成，扣减分管领导和相关科室人员的年终目标考核分，年终奖励按分值分配，打破“大锅饭”。经过一年的实践，多项目标实现了从“阻力”到“动力”的转变，从“扣分”项目转变成“加分”项目，彻底消除了工作中的“肠梗阻”现象。 （三）促进了工业项目投产达效 2011年，通过目标网格化管理，有力的促进了项目开工、建设进度，全年全市共有在建项目94个（临邛工业园区64个，羊安工业园区30个）。临邛园区新签约康弘药业、天银药