某保险公司董事长全国工作会议报告.pptVIP

纪律：执行的核心 纪律 能力 标准 执行 平安在执行纪律上的问题 夸夸其谈，光说不练 居功自傲，狂妄自大 表面一套，背后一套 当面不讲，背后乱讲 顽固不化，吹毛求疵 好出风头，只求功利 纪律问题归根到底是文化问题 企业文化 纪律 行为习惯 严格的纪律形成好的习惯，松散的纪律造就涣散的组织 一致的、良好的行为习惯能够增强凝聚力，所有的人心往一处想，力往一处使 优秀的文化象流动的河水，让所有的人自觉与公司的制度和纪律保持一致 能力：执行的关键 纪律 能力 标准 执行 组织 理解力 组织 推动力 组织 掌控力 组织 行动力 组织 持续力 执行 能力 执行能力是组织的协同能力 * 我们别无选择 中国平安保险（集团）股份有限公司 2003年2月24日 马明哲 什么是现代企业的核心竞争优势？ 什么是平安的核心竞争优势？ 两个问题： 主要内容 我们在哪里？ 我们的问题在哪里？ 我们怎么去？ 我们曾经提出过激动人心的奋斗目标 国际一流的综合金融服务集团 中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模 最大最好的保险公司 最有竞争力的保险公司 业务品质达到AIG水平 业务规模向中国人寿看齐（寿险） 业务规模向太保看齐（产险） 最大最好的营业部 中国信托业第一品牌 中国十大券商 世界500强 全球400优 然而，现实与理想存在巨大的差距 市场地位 业务品质 市场份额显著下降，连现有的市场地位都难以保住 除个别外，几乎所有城市市场份额都在下降 部分开放的城市一两年内被外资追过，不堪一击 部分城市有被中资公司超过，或有这种趋势 客户投诉是最高的三个公司之一 人均产能落后于竞争对手，甚至落后于中国人寿 误导投连问题没有彻底解决 业务品质大幅下降 与外资相比，我们有许多指标明显落后 有效人力占比 人均FYP 投连问题处理 保费增长率 投诉率 业务员脱落率 保单13个月继续率 客户满意度 与中资公司相比，我们仍然没有优势 产险承保利润率 有效人力占比 人均FYP 电话回访率 投连问题处理 保费增长率 寿险 指标 产险综合赔付率 投诉率 业务员脱落率 保单13个月继续率 产险 指标 市场份额 客户服务也呈现下滑趋势 ——产险车险客户服务调查 网点 满意度 人保 太保 平安 华泰 客户的评价 平安来保，一想就饱，服务太差，网点太少 平安的市场地位岌岌可危 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 0.0 1.0 2.0 4.0 5.0 6.0 平安/中国人寿 平安/太保 北京（但落后于新华） 上海 大连 天津 宁波 厦门 长春 海南 深圳 沈阳 石家庄 重庆 青岛 郑州 太原 南昌 南京 南宁 杭州 广州 武汉 成都 福州 昆明 乌市 西安 兰州 长沙 合肥 哈尔滨 贵州 ——2002年个险新契约市场份额 我们已经开始偏离前进的方向 目标 我们原来设 定的目标 实际 我们实际行 进的方向 市场份额下降 增长速度放缓 业务品质恶化 销售队伍状况堪忧 客户服务质量下降 我们只有最后一次机会 2002年 2001年 2004年 2003年 2005年 中国入世 沦落为二、三流保险公司 实现 平安抱负 方式一 与时俱进，只争朝夕 方式一 知难而退，消极等待 我们已没有时间观望和等待，我们只有最后一次机会，勇敢面对现实，迎接挑战 市场份额逐年下降 业务品质不断下滑 竞争力逐步消失 优越的业务品质 强劲的业务增长 持续的竞争优势 主要内容 我们在哪里？ 我们的问题在哪里？ 我们怎么去？ 介绍一本新书 拉里-博西迪 霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，全球最受尊敬的CEO之一 拉姆-查兰 资深顾问，现任教于哈佛大学商学院和西北大学凯洛格学院 《执行》揭示了一个道理 每一个人都认为自己很会执行，其实不然，绝大多数人并不知道该怎么执行 执行看起来容易，实际上很难 执行的难度不在于有高深的道理，而在于按照标准、不折不扣、持续地坚持下去 企业成功不只在于战略，更重要是执行力 没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功 好企业和差企业的差别就在于能否很好地执行 表现良好的员工和表现不佳的员工的差别也在于执行力 有一家企业与平安目前极其相似 我始终搞不懂，我们怎么会失败？ 失败的结果 极其弱化的执行 战略目标 施乐因缺乏执行力而陷入困境 将软件、硬件合服务结合起来，帮助客户整合纸面文字和电子信息流 关键项目： 将公司90多家管理中心合并为四家 组建一支3000人的销售大军 年收益率达到5%-10% CEO的命令无法贯彻下去，CEO未能及时任命一个合适的人，或者免除一名不胜任的经理 大多数员工不愿意改革，或者抵制改革，方案无法落实 员工散漫成性，无人跟踪，定单大量丢失，电话无人应答，客户抱怨、流失 整个公司士气低落，现金流出现负值 股票价格从64美元跌落到7美元 为满足现金需要，公司被迫出