线下传统品牌企业的电商之路.doc

谁都无法否认，这是一个电商崛起的新商业文明时代，线下传统品牌终会走上电子商务，这个不争的事实。在美、日、韩等电子商务发达国家已得到了普遍印证。相比从零起步的纯电商们，传统企业无疑在管理、供应链、资金等方面有着不小的优势，但这些优势也可能会成为他们在电商领域的一种阻碍，从而让大佬们纠结不已。 　　一 是线下渠道的延伸还是新的渠道 　　有一些已涉足电子商务的线下传统品牌只是把网络当做原有销售渠道的一种补充，比如说为了覆盖没有门店的三、四线城市，或者仅仅是为了卡位，不让自己在网络上面失声。这些企业的线上业务也由线下团队负责运营，这就导致了在线上线下两种不同商业模式冲突时，企业可能采取回避的态度，最终导致了电子商务形同虚设。一个很有趣的现象是，天猫商城上有很多知名线下品牌的官方旗舰店，其业绩竟然做不过地方经销商的专营店。 　　实际上，抱着延伸态度的企业，基本上没有成功的案例。做得比较好的传统企业电商，基本上其电商部门都是由独立公司运作的，权责统一、目标明确了，团队才有向前的动力。美国沃尔玛为了追赶上亚马逊的发展速度，特地把电子商务部门独立出沃尔玛线下管理体系，这个电子商务团队可以完全独立运作，必要时还能与线下沃尔玛分享其商业资源。在发展过程中它卸掉了线下实体的包袱，轻装上阵的按照电子商务的行业规律去运行，最终实现了在投入金额和发展时间上远低于线下实体，但收益回报率又远高于线下实体的好局面。 　　二 是做差异化商品还是做线下商品 　　对于部分知名传统品牌来说，电子商务开创初期可直接做线下商品的转移销售。在线下线上统一售价的前提下，凭借线上更先进的营销模式一样可以获得非常不错的开局，还可兼顾对过季存量商品的打折清货。毕竟知名传统品牌本身已具备了足够的品牌影响力和历史用户资源。 　　但等到电子商务发展到一定的阶段，线上线下的模式冲突还是会逐渐激化，这是由于线上线下的营销方式和营销成本的不同而导致的。在统一的商品售价前提下，线上销售的净利率会高出许多，进而阻碍了电子商务的规模化发展。同时，电子商务的比价搜索引擎使得地区经销商的存在意义，直接转变为单纯的被比价载体。 　　因此，要实现双线的均衡发展，避免恶性价格战的发生，适时地引入差异化商品线来平衡冲突是唯一途径。当前来说，商品结构规划平衡点在于70%-80%的商品与线下保持一致，新增20-30%的商品作为线上的特供款，让主流的商品去满足主流用户的需求。 　　三 仓储管理系统是自建还是外包 　　线下传统品牌是整进整出式的大型货架，其表现特征为大批量少批次的发货给地区经销商或直营店铺，而电子商务则是整进零出式布局，一步送到全国各地的用户手里的，不仅进出货品又散又杂，还涉及到退换货处理等问题，其表现特征为小批量多批次。 　　所以，线下传统品牌的ERP系统基本不适用于电子商务，且对原有ERP系统进行二次改造的可能性不大，唯有建立适合电子商务发展的仓储ERP系统，实现与原有ERP系统的数据对接才是方案。自建的ERP仓储管理系统，如具备逻辑分仓定义和商品库存锁仓等功能的话，在电子商务的发展初期还能与线下共用仓库资源，等到上了一定规模后再按业务量的增长需求独立仓库，比如日销量过千单以上。 　　四 是做网络直营还是做渠道分销 　　对于线下传统品牌来说，线上就是一个渠道。所以并不介意商品在哪卖，用户在哪买，只要能卖掉货就OK，至于直营和分销都会尝试着去做。比如佐丹奴的电子商务模式以独立的直营官网为中心辐射整个互联网，它会在所有的第三方平台上开店，也会给B2C直营平台供货。品牌商只在统一商品售价的原则上，针对不同的通路，不同的用户，提供不同价位的商品和促销方式。 　　这类传统品牌需要的是多渠道销售，以统一的订单处理的解决方式来维持统一的销售规则的输出方案。其缺点是这类线下传统品牌忽略了在互联网的虚拟世界里也分恒隆广场和第一百货的历史用户层次的区别，不利于品牌地位的长期良性发展。 　　当然，线下传统品牌中也会有只重点做直营模式的企业。比如美特斯邦威就把其战略重点核心放在了自建的B2C官方网站上。这类传统品牌对第三方平台和分销渠道的供货都很少，即便偶尔跑一下量也是为了短期提高销售额，为直营B2C官网分担部分销售压力，而不会动摇其线上长期规划层面上的发展重心。第三方平台最多也就是个处理掉一些滞销库存品的渠道，好货自然是放在直营的B2C官网上卖。这样做的意义在于通过不断积累的用户购买习惯来完成长远的销售业绩增长目标。这有点类似于线下的街铺店营销模式，毕竟街铺店做大了也可以成为恒隆广场，而电子商务部门也逐渐具备了单独分拆、包装、上市的条件。 　　五 是走门户硬广还是走SNS路线 　　电子商务对于标准化商品来说，SEM、CPS、网址导航是常规营销推广的三板斧，但非标准化商品还是需要依靠门户硬广、垂直网媒、社区/客户端等大流量