理论篇之第二章 领导理论.ppt

理论篇之第二章 领导理论 特质论总述—— 理论分类上的争议： 伟人论时期 生理因素（年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等） 能力因素（智力） 兴趣因素（从事某项事务的倾向） 文化水平（受教育程度） 技能 性格（自信、适应性、支配性） 领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。 五、我国领导学的发展（20世纪80年代始） 决策用人 领导体制 领导素质 领导方法 领导艺术 领导班子 （3）途径——目标模型。 途径——目标模型表明，领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人特点和环境因素也会影响这种关系的性质，如图所示。途径——目标领导理论是一种动态的理论，目前看来尚不够完善，此理论的原意是以一般的术语来表达的一种理论框架，以便能更进一步探索其相互间的各种关系，随着将来研究中的新发现，这种理论也将得到修正。 三、领导权变理论 如果工作顺利完成，领导者将满足下级的需求 领导限定下属须作的工作以取得成绩 领导阐明下属的工作 角色 下属增长完成工作所需的知识和信心 领导者获知下属的需求 领导者提高下级工作成的价值性 上级指出所作出的努力及动机 完成任务 三、领导权变理论 3.领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT ） 领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。 （1）四种领导风格。领导生命周期使用的两个领导制度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格： 三、领导权变理论 ①指导型(高任务——低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 ②推销型(高任务——高关系) 。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 ③参与型(低任务——高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 ④授权型(低任务——低关系)。领导者提供极少的指导或支持。 三、领导权变理论 （2）下属的成熟程度。 该理论认为“高任务、高关系”的领导不一定有效，“低任务、低关系”也不一定经常无效。有效的领导应根据情景以及下的成熟程度，采取不同的领导风格。 赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验来完成他们的丁作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。 三、领导权变理论 （3）领导生命周期模型。 下图中，横坐标表示任务行为，纵坐标代表关系行为，第三个坐标则为成熟度。根据下属的成熟度量(从M1到M4)，有四种不同的情况，这样成熟度、任务行为及关系行为间有一种曲线关系，随着下属成熟度的提高，领导风格(从S1、S2、S3至S4)就按顺序逐步转移。四种不同的领导方式为：指导型(高任务——低关系)、推销型(高任务——高关系)、参与型(低任务——高关系)、授权型(低任务——低关系)。 三、领导权变理论 低任务高关系 低关系低任务 高任务高关系 高任务低关系 参与 推销 授权 指导 关系行为 S3 S2 S1 S4 任务行为 高 低 高 成熟 中 低 高 不成熟 M4 M3 M2 M1 下属的成熟度(工作、心理) 图7-3 领导方式生命周期理论 三、领导权变理论 对于低成熟度(M1)的下属，由于这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不能胜任工作又不能被信任，因此，这时就应使用指导型的领导风格，领导者可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。 对于较不成熟(M2)的下属，由于这些人开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，这时，推销型的领导方式更为有效。领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。 三、领导权变理论 对于比较成熟(M3)的下属，由于他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，