第五级领导人理论.doc

第五级领导人理论柯林斯认为第五级领导人存在矛盾两面性的特征：一方面，取得辉煌成功是公司实现质变的催化剂，在确定长期目标后，无论过程多么艰难，都坚持奋斗目标毫不动摇，为组织长期宏伟目标制定一整套标准体系，事无巨细面面俱到，审视自我而不是向外部找原因，对失败的后果，承担责任，从不埋怨他人不抱怨外界因素，也不抱怨运气不佳；另一方面，谦逊有礼，令人肃然起敬，尽量避免引起公众注目，不搞阿谀奉承，也从不自吹自擂，办事沉着冷静果敢，以既定标准和原则而非以人格魅力来激励追随者，将个人雄心壮志融入组织和工作中，为公司今后更大的成功选好下一代接班人，能够放眼他人而非自我欣赏，将公司的成功归功他人外界因素以及好运气。 第五级领导人对责任和功绩的态度，柯林斯称为“窗户与镜子”模式。 第五级领导者习惯于向窗外眺望，将功劳归结于自身以外的各种因素；同时，他们会对镜自问，承担起应负的责任。而第四级领导者却总是盯着窗外，寻找可以担待责任的外部因素。如果形势进展顺利，他们就会对镜自赏，把功劳都揽到自己身上。对于如何成为第五级领导者，柯林斯认为没有确切的答案，只是建议在领导过程中，认真实践其他6条从优秀到卓越的原则。这样做虽不能保证可以成为完全合格的第五级领导者，但至少是一个具体的起点。 第五级领导者的矛盾特质在同一个人身上共存，按东方的传统思维可能更容易被理解和接纳。柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊，实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时所表现的超脱、低调或者韬晦。一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人，从来都不会喜欢张扬自我，这会使他感觉不安（甚至羞怯），会影响乃至干扰他的沉思，会使他集中做事的思绪受到破坏。他的力量和关注的精力都已投射在了事情的进展和过程、结果，因此他不喜欢，也不习惯有人就他个人的特点进行公开的评价。他不喜欢出现在话题中，他倒是欢迎与人在他的事业中会面，当他与你谈论他正在从事的事情时，他可能会表现得足够开放、大度和热情奔放。至于第五级领导者执著和勇敢的一面，其实体现的是他对原则、信念和所从事的事业的态度。当原则受到挑战的时候，他毫不犹豫地（甚至不必思考）选择站在原则一边。这种勇气和信心乃是来自原则本身的力量，他的执著只是说明他从心底里确信自己正在作着正确的事情。对他来讲，放弃原则、放弃自己正在从事的正确事业才是令人担心的。任何挑战和困难都是工作的一个自然组成部分。他在表现勇敢的时候也是平和的，从不激烈。第五级领导人其实是足够简单质朴的人，也或者是有足够智慧的人。在东方文化中，质朴守拙与绝对的成熟有相同的含义。那种毫无矫揉的率真所表现的对事业的投入与历经沧桑风雨后看淡小聪小技的大智慧有异曲同工之妙。正是对自我的柔弱才蕴积养育了对事业的坚刚，这种阴阳相生互赖的关系，在东方辩证思维里是十分的直观和理直气壮的简单。 对于第五级领导者所具有的双重性格，谦虚而执著，羞怯而无畏。吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼?默克勒是典型代表之一。科尔曼?默克勒，保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。其在位期间，吉列公司曾三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度，在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了局势。 第五级领导的计算（公式）： 合适人选（文化背景以及人格特征，而非个人能力） + 谦逊 + 强烈的专业意志 （结合组织目标） = 成功 　　第五级领导的步骤（流程） 　　1. 发现、雇用合时的人选。 　　2. 将他们安排到他们“想要”干的工作岗位上。 　　3. 制定一个真正高标准的长期目标， 如BHAG目标（即Big, Hairy, Audacious Goal） 作为一新兴的领导力方法，通过试用与实践发现，第五级领导从应用领域看起来合理的、有效的强调更多的是领导者的人格特征，而不是个人能力，能够建立优异的持久绩效，但其功效仍需广泛讨论、深入研究，另外，需要领导者大量的个人投资及时间。