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团队主导的咨询式培训 企业经营靠团队，咨询式培训也必须依靠团队。咨询式培训，已经嵌入到企业 内在经营循环中，要与企业多个部门、人员深度交往，非一个主讲培训师就能 应对的。有过讲课或演讲经历的人，都会知道，一个人很兴奋地沉浸于讲演 时，不希望别人打断他，他最欣喜的事情就是听众能够跟随他的步伐，一路曲 径通幽地探索与发现设置好的机关。可是，听众并不是被动的受众。他们有自 己的职场压力、经营困难与管理智慧，他们需要的是一位指导者，可以引领他 们全新发现、深度分析与有效解决问题，而不是一个滔滔不绝的灌输者。叶敦 明认为：引领者，要有一个咨询式培训团队，才能相对全面地把握企业问题， 并引导学员思考与执行。 咨询式培训团队，囊括市调、行业分析、战略选择、组织流程规范、营销 策略、销售管理、品牌推广等多个专业角色，可以是一一对应到不同的专业人 员，也可以是一人兼任两个角色，比如市调与行业分析、战略与组织流程规 范，而营销策略、销售管理、品牌推广则最好由不同专业人员分别担当。同 时，咨询式培训团队的成员，“成分”最好杂一些，学院派与实战派为基调， 励志派为高亢之音，而深谙咨询式培训派则必须为主旋律。叶敦明建议：引导 他人，除了学识与实践之外，更重要的是信念。这种信念，浅层次的是帮助客 户企业取得更好的市场业绩，深层次的则是帮助企业经营者获得持续发展的经 营动能，而这种动能，就是二次创业的激情，就是抛弃小成、奔向大成的信念 与坚韧。 较为理想的咨询式培训课程中，要有一名主讲老师和多名专业老师联袂演 出。主讲老师，集编导、主演、主持人等三种角色；专业老师，则是负责某一 块或二块专业内容的讲解与辅导。专业老师，要比咨询项目中的项目总监或项 目经理，负责客户需求的整体把握、专业服务进程与质量控制、专业人员指导 与协调等。而专业老师，则是负责自己的一亩三分地，另外呢，就是做主讲老 师或其他专业老师的助理。总体上讲，分工协作的依据，就是咨询式培训项目 的总体内容与专业要求。这其中，主讲老师要同时具备专业能力与管理能力， 虽属不易，但不得不为之。 主讲老师与专业老师，在课程的整体进程中，是主角与配角的有秩序的切 换。若该节课程由主讲老师担当，那么专业老师则是在案例剖析、分组讨论的 辅导、发言记录、最终陈述上分担组织与引导任务；若该节课程由专业老师担 当，那么主讲老师则是幕后组织者、分组讨论的辅导者、最后评判者。叶敦明 认为，主讲老师与专业老师，平时最好就是一个团队，而不是临时拼凑起来 的。更好的情况，这个团队每年都有2-3 个咨询项目一同作业与磨合，长期磨 合出来的默契是非常有价值的。要想提高客户企业的团队作战能力，咨询式培 训团队就必须协调自如、配合默契。 培训课程的效果，也要由团队来实现。主讲人也许关注的是现场发言与案 例讨论，而团队其他老师则会更清楚问题的由来、学员的掌握程度，以及接下 去执行的动力大小。若是企业的主管领导或人力资源负责人在场，那么，咨询 式培训团队还可以与他们交流用人、管人的现实问题与方法。这些，都会牵涉 到咨询式培训的双效合一：学会与用好。 好的咨询式培训团队，在内部管理上有自己独到的心得体会，也有合乎企 业精神的管理规范与流程，更为重要的，就是有清晰的、有积极意义的企业经 营使命与价值观。说到这里，有两本书推荐给各位企业家，《新教伦理与资本 主义精神》、《儒教与道教》，作者都是马克斯-韦伯，你会发现美国之所以强 大的原因、中国人没有宗教信仰的根源，还有，你还可以顺势体检一下自己企 业的经营信仰。有信仰的企业，才会守道、用道、得道。 培训内容的组织落地，是对咨询式培训团队的最大考验。第一个问题，培 训落地，就是将培训核心内容与企业经营现状的简单结合吗？第二个问题，事 前定制的培训内容，能符合动态的企业发展吗？第三个问题，头头是道的咨询 式培训，若是在企业中遇到利益阻力或者能力拖累，该如何处理呢？叶敦明认 为，咨询式培训的预期效果，好比理想情况下的科学实验；而企业想得到的实 际效果，则必须是历经千难万劫的正果。正果，必定是有信念的经营者的经营 绩效，必定是有作为的企业获得了客户的认可与回报，必定是企业家精神再一 次得以实现。 工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1） 新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞 价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？ 叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法 引导管理能