【论文】华为组织构架研究.ppt

华为的组织架构和策略 六大著名公司组织结构图 1华为，技术创新引发矩阵结构变化； 公司成立之初 关于华为组织结构的分析 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 渐渐的，随着公司的高端路由器在市场上取得成功，华为员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦全能管理者离职，一时很难找到替代者，部门之间协调性差。 公司发展中期 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合胡额为独一无二的组织管理体系。 按战略性事业划分为的事业部课按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的死去公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。 成为大公司后：事业部制 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和拥护服务职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权制度上把握不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死亡。 营销部门组织结构 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行充分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，英雌决定服役实行地区公司（实行是也不是的华为公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品的生产和显瘦实行统一的管理，自主经营，独立核算。所以极大的调动的员工的积极性、主动性。 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 华为公司未来组织结构预测 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同事华为的组织结构也可以看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加气力啊，意味着华为要精简部门、岗位和人员：当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门，岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。 * * * * 总经理 业务员 业务员 业务员 直线制 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 车间主任 销售部门 人力资源部门 生产科 技术科 质检科 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 *