国内外高科技企业的人本之道.pdfVIP

wealth “现代企业的竞争是人才的竞 该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特 应的价值，你要按时开发出产品， 争”，“人”是财富的“焦点”。对高科 森，在此基础上推出了MS—DOS操开发出的产品要有质量保证和销 技企业而言，钱是赚不完的，真正 作系统。现在微软公司有244名专售额的保证。这就最终把产品开发 的财富是人。因为企业的“财富”归 职招工人员，他们每年要访问130人员推上了市场。他们的收入只能 根结底源于人力资源，人才才是企 多所大学，阅读12多万份简历，举 由市场说了算。所以，他们在开发 业最宝贵的智力资本。那么，高科 行7400多次面谈，而这一切仅仅产品时处处想着市场的需要。 技企业是如何实践“以人为本”，构 是为了招聘2000名新雇员。 惠普公司：信任和尊重 筑具有超强竞争力的人才平台的 海尔集团：赛马不相马 有“硅谷常青树”美称的惠普 呢? 海尔集团在人力资源方面的 公司认为，人才最需要的是信任和 微软公司：雇佣有潜质的人 理念是“赛马不相马”。对人才是 尊重。惠普在这方面是一个包容性 微软公司总裁比尔·盖茨说， “赛马”而不是传统意义上的“相 很强的公司，它只问你能为公司做 在我的公司里，我更愿意雇佣有潜 马”，给每一位员工创造一个发挥 什么，而不是强调你从哪里来。在 质的人，而不是那些有经验的人， 才能的机会和公平竞争的环境，建 处理问题时只有基本的指导原则， 因为从长远来看，潜质更有价值。 立竞争机制。在这一理念的基础 却把具体细节留给基层经理，以便 如果雇员以加薪或提升作为条件 上，海尔集团建立了一套完整的人 作合适的判断，这样公司可以给员 威胁要辞职，那么即使会造成短期 才培养、使用制度。张瑞敏说得很 工保留发挥的空间。 的麻烦局面，我也让他们走，因为 形象：“你能翻多大的跟头，我就给 惠普是最早实行弹性工作制 不受眼前因素左右的雇佣政策将 你搭多大的舞台。”竞争上岗选人 的企业，允许科技人员在家里为公 有利于公司长远的发展。 一 才，“赛马场上挑骏马”，实行管理 司做工作。惠普不歧视离开惠普又 比尔·盖茨经常讲，他的主要 人员公开招聘。 想返回的人才，曾经有一位高级副 工作就是迅速发掘和雇佣最优秀 海尔对科技人才，包括项目开 总裁，在惠普的经历是三进三出。 的人才。当年为帮助IBM开发个人发、项目组织人员，在“赛马场”上 惠普实行分权管理，在公司管理层 计算机操作系统，盖茨购买了西雅 实行的是“负债开发”的规则，即企 的支持下，各类人员各负其责，自 图另一家公司的早期成果，雇佣了 业给你这么多资源，你要创造出相 我管理。公司鼓励员工畅所欲言， 40 ——壁 中外企业家·2001年第4期 要求员工了解个人工作情况对企 直在超速运行，它的产品开发升级 思科的薪水结构由三部分构 业大局的影响，并不断提高自身的 仅有6个月。每一个身处其中的人 成：一部分为工资，一部分是奖金， 技能以适应顾客不断变化的要求。 也要求有极强的适应力，如果做不 还有一部分是股票。思科的薪水和 联想集团：办公司就是办人 到这一点就无法在公司里生存。 企业一起成长。思科一年会做一至 总裁柳传志认为“办公司就是 为了让新手更快地适应高速 两次薪水调整，不断更新。薪水涨 办人”。他认为人才有三种类型：一 运转的工作环境，“英特尔”有一系 幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩 种是自己能够做好一摊事；另一种 列的程序，帮助新人共同熟悉公司 好会多涨，业绩平平涨得少。在思 是能够带领一群人做事；第三种是 的日常运作，掌握当今科技发展的 科，员工们对工资多少并不是很关 能够制定战略。 方向。公司里还设有奖励先进个人 心，他们更关心通过自己的努力工