某公司项目管理知识培训手册.pptVIP

* 摘要WBS 底层工作包 * 标识号的作用：层次化 分解的原则：可以按阶段、成果、子项目；下层完全覆盖上层的原则。 * 分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动； 分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成； 分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地； 分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。 * 构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱。例如图-3.26a中文艺演出的WBS，“节目”项下的工作分解应该是策划、编导、排练、表演，而不应该是独唱、舞蹈、相声、小品。一个建筑项目，其工作分解应该是规划、设计、建筑、装修，而不应该是一楼、二楼、三楼、四楼。 一个工作任务只能在WBS中出现一次，因为每项工作都需要占用时间和资源，一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置，这会导致时间和成本计划的失误。在编制范围计划的时候，需要时刻兼顾与后续的时间和成本计划衔接。 一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。例如：化妆、灯光、道具、音响等项工作共同组合成子项目“剧务”，这同时也意味着这些工作任务占用的资源和时间之和，刚好等于“剧务”占用的时间和资源。 最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使项目的实施过程更加顺利。 WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为检验计划执行结果的尺子。既然是基准计划，就应当具有相对的稳定性，需要制定严格的批准程序来阻止它轻易变更。 另一方面，WBS又需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接的天衣无缝，因此变更难以避免。不轻易变更计划，并不意味着变更发生时束手无策。因此在制定计划的时候就要为变化做好准备。采取2.12节论述的滚动式细化的方法编制WBS，可以有效地兼顾其稳定性和灵活性。 吴永达 项目成本管理 7.2 制定预算 企业/组织 组织过程资产 4.3 指导与管理 项目执行 4.2 制定 项目管理计划 项目文件 项目文件（更新） 10.5 报告绩效 组织绩效信息 项目管理计划（更新） 项目管理计划 工作绩效测量结果 项目资金需求 变更请求 7.3 控制成本 4.5 实施 整体变更控制 成本预测 组织过程资产（更新） * 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ * 因为运营是重复的，效果已经确定了，所以侧重效率 * 目标化管理的概念 * 人人头上有指标，千斤重担众人挑 * 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 * 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。 目标化管理，按项目管理 * 1、组合管理的定义和目的如何实现？ 2、计划的定义 3、什么情况下要做子项目？为了分包或和内部独立单位合作。 * 战略：做正确的事 执行：正确的做事 彼得.德鲁克：世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情 * 环境包括PEST 还有自然环境。 * 三个问题： 知识和能力 技术和管理 性格与习惯 * 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ * 1、项目生命期、管理生命期、产品生命期的关系 2、项目生命期的特点 * 1、干系人影响力 2、确定性变化 3、风险大小变化 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 三种组织的特点 选择组织结构 最常用的、大型企业当中是 混合型 * 组织系统：专门干项目的和非专门干项目的（MBP） 组织文化 项目管理者的称谓 * 是否每个管理过程都要使用？ 谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？ * 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 * 作用 何时分配项目经理？ 谁准备？ 谁发布？ 项目发起的原因？6点：M B C T L S 项目章程的内容？ * 配置管理系统，做详细说明 * 工作核准制度是针对工作的 配置管理系统是针对成果的 变更管理系统是针对流程的 * 沟通管理计划指定的干系人。 * 范围管理计划包括的内容 * 应该是一个SMART（英文意思为聪明）的目标： Simple：简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团