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* * * * 启动：发出信号，组成团队，协调资源，鼓舞人心 计划：凡事预则立，不预则废，制定计划有利于控制过程不偏离目标，监督自己的行为 实施： 控制：识别风险，提前解决，想好方案 收尾：总结经验，项目结束 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 制作WBS 确保项目包含且只包含所需完成的工作 要用公司定义的项目管理过程(CMMI3) 工作分解暂不考虑资源的限制（因事择人） 不要排序，是工作量的分解 分解时要做到“滴水不漏” 分解到最低层为工作包，是个人能够完成的工作，最好不超过40工时 头脑风暴 甘特图制作 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 GANTT图是最直观的项目计划表达形式，相对于网络图来说更适合给公司领导看。 确定项目目标 确定项目范围 估算活动 活动排序 最终的甘特图计划 或网络计划 项目计划的评审 项目计划是承担项目的人员共同制订的,不能越俎代疱。 项目计划要经过评审，评审人员可以是项目组内的人员，或者邀请外部富有经验的专家参加。 计划要经过上级批准，批准后的计划才是基准计划，作为绩效测评的基础文件。 工作计划可以调整，但基准计划是不能调整的。 提纲 项目管理核心概念 IPD中项目管理概览 项目启动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾 项目风险管理 问题及分析 分析原因 问题管理 制定措施 跟踪解决 验证关闭 问题不是被仅仅用来讲的,而是要被解决的 在项目会议纪要中或者报告中养成记录问题的习惯 更新的计划中反映出重大问题的解决时间及责任人 对上个周期中发现的问题的解决情况进行跟踪直到关闭 养成问题验证关闭的习惯 工具和方法帮助你识别问题的原因 发现问题 项目会议 项目启动会 项目周例会 项目月度例会 获得 听或观察 获得 提问回答 环境 项目里程碑评审会(经验教训总结) 项目结束会议 突发事件会议 提问回答 听或观察 项目报告周期 项目组周报：项目组向PDT经理 项目组月报：项目组向PDT经理,职能部门领导 (双)周报告：PDT经理向高级经理 月报告：PDT经理向高级经理 总结报告:PDT经理向职能管理部门和高级经理 处于紧急状态时，项目经理向高级项目还要启动项目日报 提纲 项目管理核心概念 IPD中项目管理概览 项目启动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾 项目风险管理 项目控制过程：监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 要点： 1、计划基线是基础。基线VS计划＝偏差 2、项目报告和项目例会是控制的重要手段，是项目管理多个知识领域综合控制的手段。 3、通过项目报告反应出项目的偏差信息，已经发生的偏差，列为问题进行管理；尚未发生的偏差，进行风险管理；偏差无法纠正需要对基线进行变更时，进行变更管理。 4、确保计划的严肃和信用（规范的变更过程），否则项目必然失控。 项目控制过程 PCR是Plan Change Request（计划变更申请）缩写，其目的是： 管理产品开发项目已被批准的PDCP业务计划和合同书的变更。 所有发生在PDCP之后、GA之前内的计划变更必须归档。 由PDT和IPMT（取决于PDT的影响力和合同授权）批准PCR。 PCR是什么？ PCR构成项目的变更控制流程，是保证计划有效和项目控制的重要手段 项目计划定义了项目的范围，在达成一致的范围里定义所有为产出产品需要而完成的活动。通过计划决策评审点，形成项目的基线，任何对项目范围、进度、成本的变更将会对项目产生影响。因此，所有提议的变更需要走有记录的变更控制流程。 PCR是保证计划的严肃和有效重要手段 PCR是项目赞助人实现对项目控制的重要手段 提纲 项目管理核心概念 IPD中项目管理概览 项目启动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾 项目风险管理 项目经验与教训总结 IPD项目经验教训总结模板 做得好的地方 做得差的地方 优先改进的建议 项目经验教训总结 犯同样的错误，每年都有几起，网管项目经理的血泪史：版本升级后，原来的版本找不到了 宏基多年来全心投入研发与营销,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复交学费却不得要领.要避免这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验. 缺乏知识管理，经验教训没有在项目组以及公司内共享。 某公司被调查者中认为产品开发过程中犯同样的错误的比例为：94% 提纲 项目管理核心概念 IPD中项目管理概览 项目启动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾 项目风险管理 什么是风险? “A chance or possibility of Danger, loss, or other adverse Consequences” 危险，损失或其他不利结果的机会或可能性！”