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四是现场管理混乱：项目，是施工企业施展的舞台，现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是现场管理的较高境界。但本项目在这四方面都不尽如人意。进度方面。本项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总工期717日历天，接近两年时间。项目部组建初期，尤其是在2007年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但2007年至2008年的冬休期，项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在2008年复工后各种矛盾凸现：材料不能及时到位，设备不能按需进场，劳务队伍人员准备不足，项目部应对方法滞后，进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。 机会稍纵即逝，将项目带入了万劫不复的境地。加之业主是上市企业，为了年终业绩，要求除一栋楼外的其他栋号都达到竣工备案的状态。结果项目部为这一目标投入了大量的人力、财力、物力。虽勉强达到，但留下了相当多质量隐患，进而造成了成本的大幅增加。 质量方面：项目部整体来说，质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的。项目管理不力，技术交底不到位，工人操作不当产生质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达12cm之多。原材料不合格引起质量问题。周转材料模板质量较差，造成主体结构偏差较大；水泥安定性不够，出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。成品保护不到位发生质量问题，如大地下室地面施工完毕后，发生了大面积进水事故，造成冻坏地面。与甲方指定分包、甲方委派分包队伍的配合不力，协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调进度（2008年底为完成竣工备案的目标），忽略了相当多的质量问题。在工程交付之际，项目部累计投入200余万元来处理质量投诉。投入之大，创该公司历史之最。成本管理之漏商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差。利益，是企业追逐之本，追求阳光下的利润最大化，是项目管理的终极目标。 安全、文明施工方面：项目部从开工到结束，未出现重大人员伤亡事件，虽说施工过程中历经坎坷，但从结果来说，在安全、文明施工方面，成为了项目唯一成本投入最低的方面。但在该项目部前期的管理人员中，项目经理商务管控能力不够，主管人员经验欠缺，管理手段稚嫩，现场管理人员更是不注重成本，商务合约人员经验欠缺，机电安装部门单独管理大型自营项目的能力尚弱。因此收入、支出无法准确把握，项目管理手段、项目管理方针的适时调整都无法做到有的放矢，项目管理结果也就无从满意。项目之所以巨额的亏损，均因建筑业几乎所有的不良现象此项目集中出现，不管是现场，还是内业，不管是技术还是商务都不同程度的存在问题。 正是由于上述各方面的漏洞，才导致这么一个预算利润670万元的好项目反亏280万元，一反一正企业损失了900多万元。前车之鉴，值得业内所有的企业管理者、项目经理们引以为戒。 问题：1、分析该项目的失败管理，指出其缺乏项目管理的哪些技术？ 2、你从项目管理的角度分析，指出项目失败的主体中哪个责任大？ 第四章 项目管理 本章要求掌握：项目的概念及项目管理的运作流程，了解项目管理的内容。进一步理解项目管理的原理和管理技术。 一、项目的概念及项目管理： 1、项目的概念： 项目是指一系列具有明确的开始日期和结束时间的互相联系的活动，并且这些活动在特定的资源配置下会产生特定的效果。 2、项目的特性： 1）要由个人和组织机构来完成； 2）受制于有限的资源； 3）遵循某种工作程序； 4）要计划、执行、控制等； 5）受限于一定时间内。 表：新产品项目计划 活动 内容描绘 前置工作 预计时间（周） A 获得资金批准 1 B 确定最终产品 A 1 C 引进新设备 A 8 D 建立操作工具 B 12 E 安装设备 C 1 F 训练员工 D、E 1 G 调试过程 F