围绕顾客生命周期竞争.pdfVIP

围绕顾客生命周期的竞争 产品只是企业的存在形式，顾客才是企业的存在基础。自然而然地，企业 应该更多地关注顾客，而不是产品；应该更多地关注顾客生命周期，而不是产 品生命周期。营销历史上的两个经典竞争案例，都是围绕顾客生命周期而展开 的：一个是在高端汽车领域，宝马和奔驰的竞争；另一个是碳酸饮料领域，百 事可乐与可口可乐的竞争。 宝马最初是作为奔驰的发动机供应商而存在的，后延伸到整车领域，与奔 驰直接竞争，但无法撼动奔驰在忠诚顾客心目中的品牌地位，经营困难，曾经 两次濒临破产。直到上世纪70 年代，宝马实施围绕顾客生命周期的竞争策略， 才一举扭转败局。宝马发现：奔驰是经典的高端车，定位于成功人士，不断地 强化自身的“经典、豪华、稳重、含蓄”的定位，但奔驰的主体顾客逐渐老 去；而市场上，新生代的消费群体开始出现，他们是富二代、官二代，或者自 己创业而年轻有为的一群人，这群人叛逆、自我、个性张扬、喜欢自我掌控命 运，这与奔驰的主体顾客在价值观和生活方式上都是完全不同的一群人。恰恰 奔驰忽视了新生代的群体，这给了宝马切入市场的机会。于是，宝马为新一代 高端人群制造高端车，并围绕着这个群体安排整体营销策略，进而随着这个群 体的不断壮大以及成长，获得了高速发展，最后成为奔驰的强劲竞争对手。 与此异曲同工的，是百事可乐与可口可乐的竞争。早年百事可乐做过很多 尝试，包括针对可口可乐的瓶型而推出的大包装产品—— “同样的价格，双倍 的量”，都没有产生决定性的效果，因为可口可乐很容易跟进，然后依靠品牌 和大资源能力，压制百事可乐。直到百事制定了围绕顾客生命中周期的竞争策 略，格局才被颠覆。与宝马相同，百事可乐发现可口可乐的主体顾客逐渐老 去，而新生代逐渐成长起来。在这个过程中，老顾客自然喜爱可口可乐的产品 ——有品牌偏好，也习惯了产品口味，而可口可乐非常注重维系主体顾客，忽 视了发展年轻一代的顾客。百事可乐伺机切入新生代顾客，提出成为“新一代 的激情选择”，在营销策略的各个方面，都围绕着年轻一代这个目标顾客群体 来制定，随着新生代的成长，百事可乐也自然成为饮料领域的一方霸主。 宝马和百事可乐获得成功之后，很是注意研究顾客生命中后期，一方面要 跟随主体顾客的成长而变化，另一方面采用副品牌或多产品的方式，来发展不 断出现的新生代的市场。奔驰和可口可乐遭受阻击，但很快从中获得成长，转 而也围绕着顾客生命周期来架构产品线布局和整体营销策略了。 围绕顾客生命周期的竞争，值得企业思考。一般而言，在竞争非常激烈的 市场格局中，企业都有明确的顾客定位，很清楚自己是为谁提供何种服务的。 但问题是，当企业最初定位的顾客在不断成长时，企业必须做出选择：或者跟 随主体顾客一起成长，围绕着他们的价值观、生活方式和需求等方面的变化而 改进自己的营销策略；或者围绕着成长起来的新生代去制定策略，但要注意这 个群体与企业原来定位的群体，很可能在价值观与生活方式迥然不同，因此需 求也不同；或者采用分品牌策略，分别定位于不同群体，阻止竞争对手的进 入，就像中国移动，围绕着主体顾客，不断完善全球通品牌，然后围绕着新生 代，发展动感地带品牌。 现实中常常看到的现象，是企业采用刻舟求剑的方式，既没有跟随主体顾 客一起成长，也没有围绕新生代调整策略。例如在男装领域，上世纪80 年代 末、90 年代初期，以雅戈尔、杉杉为首的浙派服装，为60 后的年轻群体提供 西装，获得极大成功。但随着60 后逐渐成熟、成功，浙派服装企业并没有跟随 这个主体顾客群去做出改变，导致顾客被其他品牌分流；同时，他们也没有研 究新一代的70 后的年轻人，这群人在20 左右岁的年轻受港台流行文化的影响 而喜欢休闲装。早年浙派服装企业的没落大抵如此。其后，利郎、七匹狼等闵 派服装企业快速成长，恰恰是顺应了70 后的年轻人的生活方式，他们也风风光 光地发展了十年，但仍然没能避免浙派服装企业的失误。闵派服装企业也忽视 了主体顾客的成长，当70 后步入中年后，他们的生活方式和价值观发生了很大 变化，闵派服装必须改变品牌内涵和产品形式等营销策略，才能继续获得这个 顾客群的青睐。同时，新生代的80 后，在20 岁左右的年纪，与十年前的70 后 完全不同，他们更张扬、奔放、个性十足。闵派服装企业在这种变局中也错失 机会，给了杰克琼斯、马克华菲等广派服装成长空间，这些企业跟随80 后的成 长而获得快速发展，同时让更多品牌把70 后的主体顾客群分流走，以致成长速 度受限。 以顾客为中心，不仅是静态地研究顾客需求，还包括动态地观察顾客生