BCG为某公司做的战略规划培训课件.ppt

通用电气的总部主要致力于能产生最高增值的领域 总部在战略规划上的作用不大 不必协调各事业部的战略规划 各事业部之间的直接协同效应很小 不同的产品/顾客/渠道 研发区别大 事业部数目多将给总部带来极大的复杂性 13个事业部，外加20个有兴趣发展的战略规划 所有事业部自有自己特有的、与其它部门无关的威胁与机会 总部起到另一种作用 激发事业部达到宏伟的目标 规模足够覆盖所有业务 目标由首席执行官制定，由执行管理人集体评估 达到目标的可能性只有50% 监督绩效 但也帮助事业部达到目标 交流先进经验 主要是能力 首席执行官每三个月召开一次半天的会 议，讨论能力问题 建立和支持主要的工作 如：六个sigma，第一或第二，业务相融合 举例 GE总部不断提出好的举措 第一或第二 免去所有不带来价值的成本 速度、简化以及诚信 无边界 没有第四种类的经理 全球化 六个sigma 服务 数字化 1982 1984 1988 1990 1991 1992 1995 1996 1999 总部在计划制定过程中的职能应依据企业的性质而定 高 有限 事业部数目 图 示 协同作用 机会 竞争威胁 目前的 组织结构 事业部的独立性 低 高 高 新 低 高 客户? 通用电气 低 低 已建 高 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 公司总部在计划制定过程中的作用 对XX移动的启示 目前这一过程的运作情况 怎样提高计划制定过程的效率 能否明确责任和管理 过程是否侧重于适当的问题 考虑了多少机会 什么是优化的时间范围 怎样才能改进战略计划的内容 怎样对机会进行量化 这些机会怎样与实际业务机会密切联系 今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部门的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 中国移动可能会需要一个积极的公司总部 业务特征 业务活动侧重于一个行业 事业部之间较高的协同作用机会 快速演变的市场空间竞争非常激烈 相对较新的组织结构 新的事业部负责人 合并后的整合尚未完成 事业部过去曾经是分散管理的 对公司总部的启示 公司总部通晓业务的能力 总部发现并实现各事业部协同效应的需要 总体业务需要高级管理人员关注的重大 威胁 在新经理发展到新的职位时需要总部的 支持 人力资源开发、培训 ... 总部必须协调所有事业部的计划制定过程 战略部门能够向公司总部提供不同程度的支持 战略部门在几个关键过程中将起到重要的作用在各过程中可能会起到不同的作用 行动 公司战略 事业部战略 职能战略 绩效监督 运营 公司总部(1) 战略部门 事业部 有限 领导 需要各部门参与 从投入到所有权 必须 (1) 定义为高级管理团队 提供特别分析性支持 提供特别分析性支持 提供特别分析性支持 没有作用 承担重要的分析 建议指导委员会 帮助协调过程 如有必须为事业部提供建议 目标设定 特别咨询顾问 控制战略制定过程 协调整个过程 承担大部分分析工作 协调/控制功能 部分报告层次 可能的作用范围 明确的作用视企业文化和能力而定 必须 可选 备选 有限 备选 今日议程 有关战略的简介 BCG对于战略规划的见解 集团公司的战略体系 事业部战略的基本内容 设定事业部目标和评估业绩表现 战略规划的基本流程 战略发展部的角色 回顾: 对XX移动的潜在影响 今天研讨会的小结 战略实施成功，有潜力为公司创造重大价值 基于竞争优势的原则，公司战略确定事业部业务组合的组成，并实现价值最大化 事业部战略通过发现竞争优势来源而推动价值创造 目标设定和绩效评估至关重要 为各事业部提出挑战和期望 帮助指引公司总部侧重的方向 领先企业的总部越来越多地发挥“激活”的作用 发挥一系列的增值作用 侧重于企业发展方向和优化业务组合的价值 对管理企业/共享服务投入的力度相对减小 战略部门在公司总部能够起到不同的重要作用 XX移动必须制定个性化的战略和支持性流程 成功公司的比照和经验有一定用处，但这不是战略 战略看上去比较容易，但实际上是一个困难的、复杂的过程 必须投入以建立战略制定方面的能力 战略上值得考虑的一些问题和领域 公司的长远前景是什么 业务组合的构成？调整应通过什么途径最好 以什么标准来评估未来的发展方案 公司总部应发挥怎样的作用 公司总部怎样才能给子公司带来最高的增值 需要什么能力、资源、流程和结构来支持理想中的总部职能 战略总部所能发挥的最好的作用是什么