弱势市场的开发与发展.docVIP

济宁市场的开发与发展 济宁地处鲁西南地区，其经济发展水平相对于山东中东部地区还有一定差距，其GDP主要来源于当地煤矿，人均收入水平在山东省位列中下游。但对于酒类消费而言，济宁绝对算做消费大市，年消费白酒在2—3个亿，从每个县都有自己的白酒厂便可见一斑。而保健酒在当地属于新兴产业，相对于白酒的市场份额简直可以忽略不计，目前张裕三鞭酒、劲酒、宁夏红为该地区主打的保健酒，但每家的销售额也不过百万。所以，当地白酒在市场上耕耘多年，建立了良好的品牌，具有较大销量，形成强势市场；而保健酒才刚刚进入，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍与竞争对手（白酒）相差甚远，明显处于竞争弱势地位。我在济宁已经待了两年，下面我把这两年的工作体会与大家交流一下。 市场基本情况 04年底刚来济宁时，刚好赶上125ml产品提价，几个主要代理商赶在提价之前购进大量该产品，再加上以前积压的即将过期大量礼盒产品，我简直是一筹莫展。商场虽有产品摆放，但基本处于自然销售状态，销量寥寥无几，好多单品、礼盒更是由于销量低遭到商场撤架；士多店铺市率也不高，而且品种单一；酒店情况更遭，无论铺市率还是销量都不令人满意。按照公司一个布局、四个调整以及五到位原则，经过两年的调整，目前市场遗留问题基本解决，产品在渠道上趋于饱满，在布局上和人员上趋于合理，市场开始向着良性方向发展。 市场开发的弯路与难点 面对如此市场、面对公司考核，开始我有点急功近利，走过弯路也碰到过令人挠头的问题。 跑马圈地 集中资源全面强突 3、 谈保健酒脸红 跑马圈地 “多开一个市场就多几万元的销量”，这是我刚来济宁时的想法，因为市场空着也是空着，与其让其空着不如先铺点货、产点量出来，所以到处找经销商、到处铺货，能铺的货都铺了，不能铺得想办法也要弄出点销量来。总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出点的，这就是典型的跑马圈地。在我的辖区内，市区有3家代理，9个县级市场各有1家代理，可谓经销商到位、产品到位。但从这两年的运作效果来看，并没有达到当初设想目的，县级市场没有一家的销售量达到十万元的。经销商的销量太小感觉卖不卖无所谓，对品牌没有向心力；业务员管理范围太大，跑市场也是走马观花；市场不温不火或者越来越夹生，市场作了几年还是新的，与其说是在做市场还不如说是在开新市场。这种做法就像是“撒胡椒粉”，市场投入和人力得不到集中和有效配置，没有在市场开发的深度上下功夫，只能是广种薄收。 集中资源全面强突 “今年规划***万，投入费用**万，一举炸开这个市场”，这种话听起来豪气冲天、斗志昂扬，但说实话我是真不敢要这么多费用，也完成不了这么多规划。因为市场不是说炸开就炸开的，拿下市场的前提是有一定基础并且策略准确，策略转化为行动需要经销商的信心和实际的行动配合，还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的市场投入转化为一个个正确的动作。而这正是弱势市场面临的现实问题所在，如经销商队伍不强，信心不足，队伍能力与数量不够等等，这也造成了为什么网管人员需要我们自己聘，市场投入不对等诸多问题。弱势市场在开发初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目投入巨额资源可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使市场处于万劫不复的境地。市场没有炸开，但在目前的考核体系下，我先成了炮灰。 谈保健酒脸红 济宁是孔孟之乡，思想观念非常传统与保守，开发济宁市场最大的难点就是消费者对保健酒存在消费误区，过高看重它的“补”，普遍的想法是1）不能多喝，否则上火；2）喝完立马见效；3）有病的人才喝；4）女同志不能喝，男士专用；5）不能送人，丢面子。这些想法造成了消费者不好意思在酒店里推杯换盏，要么偷偷摸摸的买回家喝，要么干脆喝点白的。 市场突破 走过弯路、碰到难题，如何纠正路线、解决问题，使市场发展迅速步入正轨，我反复思考这个问题。 相对于劲酒、宁夏红而言，市场份额可以说不相上下，产品结构、渠道建设各有优劣。宁夏红商超做得最好，常年端架摆放，两节堆头陈列，但没有酒店产品；劲酒酒店做得最好，铺货率较高，终端布置也到位，但大型商超一般不做，很少见到产品陈列；我们的三鞭酒则是商超、酒店一起做，各有各的产品，由于面比较广，资源又比较有限，渠道建设上略逊一筹。因此，我们就要集中优势资源在竞品的强势氛围中冲出一道缺口，从而实现区域市场的突破。 1、单品突破 2、区域突破 3、宣传突破 4、多点进攻 单品突破 “张裕”在济宁知名度比较高，近几年红酒在该市场发展势头迅猛，一提起张裕，消费者大多知道是红酒，而三鞭酒作为张裕的延伸产品在消费者的心目中口碑却不高。因此，必须借助张裕这个品牌，在渠道上重点突出三鞭酒来，尤其要以125ml和500ml为主。酒店专做这两款出口装，商超以普通装和无糖装