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浅析大型律师事务所内部管理体制的渐进式改革47 诸多因素，云南律所的规模化发展之路始终处在分分合合的蹒跚前行之中。未能有突破性 进展。 然而，正如所有新生体制的被认同与被适应都需要经历长期的摸索和承受转型的阵痛一 样，律师事务所的规模化发展在经历徘徊与曲折之后必将以其特有的优势成为未来律所发展 的主流。那么大型律所相对中小型律所究竟存在哪些优势?这同时也解答了“为什么要合并” 的疑问。 (一)中小型律师事务所在市场竞争中存在的问题 云南全省共有460家律所，其中98％为律师人数在50人以下的中小型律所。中小型律 师事务所尽管有其运营成本低廉、管理操作简单的诸多优势，但也存在以下几个主要方面的 问题。 1．组织管理松散 中小型律所由于人员数量少，基本没有专门设置管理机构，往往都是由律所主任或者行 政人员来实施管理。 律所主任作为管理者的同时，还是执业律师。而且其业务能力通常是所内最强的，是创 收盈利的主力。协调公关、拓展客源、办理业务已经占据了他们大量的时间，根本无暇顾及 律所的管理。而行政人员受制于专业水平和监管权威，在处理律所日常事务尚且能得心应手， 一旦涉及律所发展和业务专业方面的事务就无法对律师产生有效监管。长期以往必将造成律 所组织管理的松散、无序，对律所的长期良性发展必将产生掣肘。 2．合作化程度低 律师的职业特性使得这一群体独立性极强，发展都是以个人奋斗为主。在中小型律所中， 利益分配机制均以提成制为主，案源属于律师个人，收入的大部分也落入个人袋中，也就导 致所内的分工协作化水平较低，至多存在基于私交和师徒信任上的感性合作，缺乏制度化的 理性分工协作。在传统诉讼业务为市场主体需求时，尚且能带领一两个助手凭借经验和能力 完成，但面对近年来逐渐增多的大型非诉业务时往往就望尘兴叹，让机遇白自在眼前流失。 故而，没有形成完备的分工协作机制而仅凭个人单打独斗、自负盈亏的模式不仅对个人 的业务拓展有很大影响，而且对律所在市场内的整体占有率也有很大影响。 3．管理制度不健全 中小型律所因为组织管理松散，即使有相关的管理制度和流程规范也因为缺乏相应的监 督、考核、激励机制造成制度和规范形同虚设，成为一纸空文。不仅因为业务办理流程缺乏 监管造成加大执业风险的严重后果，而且没有专门的青年律师、律师助理的培训、激励、考 核制度也将导致人员流动性大、后继无人的尴尬境地。 4．缺乏品牌化经营的长期战略 中小型律所的业务更多是根据律师个人的社会关系、口碑名望收揽达成的，客户通常有 着“认人不认所，业务跟人走”的主观意识。律师的个人魅力在业务接洽的过程中时常是凌 驾于律所品牌的影响力之上。一旦律师转所或停止执业，业务的传承往往一片空白。也就使 得律所的发展处于忽进忽退，甚至因骨干律师的出走造成律所一蹶不振的局面。 (二)大型律师事务所在市场竞争中的比较优势 1．管理专人化 大型律师事务所由于人数众多本能地需要有专门的管理机构。而无论是外聘职业经理人， 48第四届西部律师发展论坛(内蒙古)论文集 亦或内部选拔专职管理合伙人，还是成立所务管理委员会，依据自身客观情况都不失为好的 选择。至少让广大合伙人能专注于客户，潜心于业务，不分心于管理。 2．专业化程度高有助于分工合作 在大型律师事务所内通常的做法是，根据律师个人及团队的业务倾向划分为不同的专业 部门。从业务承揽、业务办理到法律服务类型研发，乃至专业后备人才培养形成较为完善的 体系。在面对标的额高的大型诉讼业务或关系庞杂的非诉业务时．不但各专业部门能及时组 织攻关小组积极应战，还能在遇见其他领域难题时有效地实施跨部门合作，从而保时保质地 完成客户的嘱托。 3．制度、规范健全完善 因为大型律师事务所由专人实施管理，能腾出精力和物力用于所内制度和规范的建设、 实施和修订工作上，与中小型所的松散式管理有着本质上的不同。 首先，制度和规范能依据律所决策机构的预期进行梳理、草拟、审核、颁布。其次，在 实施的过程中能长期坚持考核、奖惩，对律所整体品牌建设的提高十分有利。最后，制度和 规范在后期的修订能广泛征集意见，以人性化的管理加强律所内部的凝聚力。 诚如上述内容，经过合并的大型律师事务所相较中小型律所具有诸多优势。但在完成合 并之后如果思想保守墨守成规、不思进取故步自封，不能以市场发展变化为客观依据进行管 理体制的边进边改，使之保持活力匹配变化之中的外部因素，最终也只能走向分裂。 由于律师事务所的管理体制