大客户营销管理——B to B营销操作实务课件.pptVIP

主讲：何青 课程背景 【课程背景】 市面上大客户营销的培训课程和培训讲师非常多，但是我们经常听到有学员反馈听完之后还是不知道怎么做，为什么会出现这个问题呢？我们总结主要原因如下： 很多讲大客户营销重点讲的是B to C的，而不是B to B的模式；经常听的怎么卖牛奶、卖洗衣粉、卖可口可乐，而不是怎么卖专业的设备，怎么卖系统化的解决方案； 对B to B的组织级营销模式缺乏深刻的理解，认为打打广告、铺铺渠道就可以搞定，结果发现钱花了，没有效果； 甚至很多B to B公司学习360、腾讯的免费模式，结果导致不但不能成交，客户反而怨声载道，为竞争对手铺路； 依靠单兵作战能力，而不是团队分工明确的组织级运作，某客户经理离职，对公司的业务造成致命的影响； …… 我们的顾问团队结合在华为、中兴、IBM等这些做B to B大客户营销非常成功的公司的实际工作经验，同时结合近百场在各行业公司从事大客户营销培训的经验，总结出一套适合中国企业的大客户营销管理的方法论：非常强调结构化的销售过程管理、组织级的团队营销作战能力、极具狼性的客户经理的素质模型、以成交为导向的销售业绩考核、快速反应的项目分析会等等；同时也形成了一套标准的流程、表单和模板，让学员听课之后拿回去就可以直接使用，从而保证公司能够在未来的竞争中很快的脱颖而出。 通过《大客户营销管理——B to B营销操作实务》的系统化培训、案例研讨、实操训练，帮助受训企业主要解决以下问题： 大客户营销主要靠老板的个人关系或者几个关键营销人员的人脉资源，一旦核心销售人员离职，这片市场就丢掉了，这个客户资源就流失了； 大客户营销不能形成规律，吃了上顿没有下顿，靠天吃饭，机会点的产生没有规律； 不能在公司内形成一个团队作战的能力，靠组织级的营销来取得成功； 分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵营销体系没有建立起来，不能建立一种扩展的营销态势来复制某个成功的样板点； 客户经理的销售技能良莠不齐，只能依靠客户经理自己的野蛮生长达成销售目标，使得销售过程不可控，营销总监对销售任务的完成不能做到一切尽在掌控中； 缺乏结构化的销售项目过程管理，客户经理如何召开项目分析会分析竞争态势，并制定有针对性的营销策略； 对大客户营销中的常见问题缺乏预警机制，往往是对手水到渠成自己还没有发现，悔之晚矣！ ……等等 【培训收益】 分享业界公司（华为、中兴、IBM等）在大客户营销管理方面的成功经验和失败教训 分享业界企业大客户营销的三维立体矩阵的管理模式，分产品、分客户群、分区域市场的大客户营销体系如何运作； 分享如何发现项目的机会点，如何识别和判断这些机会点，如何把好钢用在刀刃上； 如何构建团队作战能力，形成组织级的营销，不依靠某个销售人员的个人能力，而是靠团队； 总结出优秀的客户经理的素质模型，公司如何培养和训练极具狼性的客户经理； 分享大客户营销的销售过程管理，通过结构化的销售流程来保证大客户营销过程的可控； 学习如何召开项目分析会，如何针对客户需求和竞争态势制定大客户销售策略； 学习如何突破重点客户的客户关系，与客户建立长期的合作关系，而不是每次见客户就是“图穷而匕首现” 【培训课时】 12小时 课程大纲【1】 【课程大纲】 案例分析 某失败的大客户营销案例分析 大客户营销管理概述 走近大客户——客户经理的素质模型 大客户营销项目机会点把握和市场分析 加强产品的市场导入 如何进行有效的产品需求调研与分析 如何确定产品的BD模式（产品矩阵象限） 如何分解以产品为单位的市场创利计划 产品市场计划指标示例 演练与问题讨论 行业与产品竞争分析――必备的功课 行业分析方法 产品市场分析实用方法 竞争分析要素和方法 SWOT分析样例 演练与问题讨论 从产品销售到解决方案的提供 卖用户需要的还是给用户你想卖的 行业分析示例 竞争分析示例 演练与问题讨论 帮助用户实现立项 客户立项的主要内容（目标、范围、资金、进度、收益） 可研与立项报告中的“秘密” 需求规范真的规范么？ 引导确定立项的两种实用方法 ?? 演练与问题讨论 行业特点决定销售方式 组织购买的过程 展开营销活动 常见的营销活动及其有效性分析 展览会 样板点 客户接待 交流 演练与问题讨论 如何形成组织级的营销 大客户营销团队作战的特色 分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立 三维立体矩阵如何有效运作 产品营销部门（Marketing）的演变 不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场） 营销组织的变化如何适应环境的变化 如何建立全公司的营销导向 营销部门与其他部门的关系 Marketing如何成为连接RD和Sales的桥梁 实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变 客户群销售队伍（Sales）的设计 客户群销售队伍的结构 客户群销售代