并购企业文化整合中的领导者角色.pdfVIP

。 … ㈣ ● 王 岩／赵晓晓 的领导者角色 自20世纪90年代以来 ，世界经济迎来 了新一 制、排除、扬弃，推动 了对整体有意义和有价值的文 轮的并购热潮 ，大量并购事件层 出不穷，而在这些 化 ；通过选择、吸收和发展 ，有利于并购后企业文化 并购案例中失败率高达 5O％一8o％。科尔尼公司针 的发展，并逐渐使之规范化 、制度化、合理化 ，进而 对这一问题进行了一项调查研究，其结果显示在并 强化为新组织人员的心理特征和行为特征 ，也就是 购失败的决定因素中，文化的差异位居首位 。这种 说它是一个将企业拟建立的文化深入贯彻的过程 。 文化差异主要是指企业文化 的差异 。企业文化作为 2．增强新组织的凝聚力。文化整合把原企业中 企业行为的指导力量 ，在 Fi常行为中清晰可见 ，新 有利的价值取 向提升或改进为新组织发展 的文化 成员常常不得不去接受它甚至信奉它。当两种文化 底蕴 ，并逐步改变原企业中不利于新组织发展的文 突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此 ， 化假设和经营理念 ，为并购后的新组织奠定一个共 文化整合问题已经成为决定并购成败与否的关键 。 同的文化根基，为新组织成员提供一个思考、行动 一 、 文化整合的重要作用 的基本准则，使并购后的新组织向心力明显增强。 文化整合是促成并购成功的重要因素 ，也是导 同时，通过文化整合形成的新组织结构 、文化 网络 、 致并购失败的主要原 因，文化整合对有效的并购往 规章制度等能够有效约束偏离新组织 目标的员工 往必不可少。如果并购企业只注重物质设备、有形 心理和行为，保障新组织的战略实施 。 资产的调整与整合，而忽视企业文化和精神观念的 3．构筑新组织的共同愿景。共同愿景就是指新 融合，那么并购双方将会貌合神离，甚至出现一方 组织成员共同持有的发展意向。通过文化整合过程 以胜利者 自居 ，另一方不甘随和 ，双方格格不入 ，引 中形成的激励效应、辐射效应和融合效应来号召组 发组织冲突，最终导致并购失败的严重后果 。通过 织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之 中、比 企业文化整合 ，把新型的文化作为催化剂与粘合 原企业本身更高的 目标，从而改变成员与组织的关 剂 ，发挥新型文化的同一性与能动性 的功能 ，就能 系 ，变 “他们公司”为 “我们公司”，消除成员间的不 对企业拥有的各种内外资源 ，进行有效配置 ，促进 信任感，并成为相互之间充分沟通、协作的基础。 企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真 4．保持并购企业的持续发展 。企业并购的一个 正形成有机 的整体，实现并购企业 自我优化的 目 核心 目标是增强企业竞争力，使企业的发展跃上一 的。其具体作用表现如下 ： 个新台阶。从哲学的角度而言，并购仅仅是事物发 1．促进成员对企业 的认 同。并购中坚持文化整 展的外因，而并购后的文化整合才是事物的内因， 合就是通过树立正确的企业价值观这个 “结合点”， 外因通过内因而起作用，并购后的文化整合才是新 强调企业在商品生产经营中、社会交往中做思想教 组织持续发展的基础。同时透过国内外的成功案 育工作，把经济工作和思想工作统一起来 ，在搞好 例，我们不难发现这样一个规律 ，科学有效的文化 管理工作的同时教育职工 ，抓好企业的团队建设。 整合才会体现出并购的优势。它通过共同愿景的培 文化整合是不同文化间的沟通与融合 ，它通过抑 育和价值观的引导作用，统一员工思想，增强新组 正业矗一与■曩 2011年第2期 41 匡匦卿 织凝聚力，并通过有效的制度安排、文化网络设计、 整合步骤，并 同时进行适时地调整。领导者在这