无为而治―海外并购整合分析.pdfVIP

Article—Brand Strategy【企业战略】 2012年第1朋(总掷3f}9刖)『i 无为而治一海外并购整合分析 ●秦米源 并购整合的理想结果是实现各方面 的协同效应，新企业达到I+l2”。但现实 远没有这么如意，国际』：关于并购．有一 个著名的“七七定律”：70％的并购没有实 现期望的商业价值，而其中70％失败于并 购后的文化整合。面对这道坎。现实者想 到绕道，并购整合实现无为而治。麦肯锡 的研究成果表明，越来越多的亚洲企业并 购后不会立即进行整合。仅在2009年。就 有并购总额达1450亿美元的1900多宗 交易采用了这种方式。 。 ’ 老子最早为无为而治提供了理论依 o 一 ◆”一 据：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” ■ i■ ．． 既然道以自然为本，那么对待事物就应该 一一j． 顺其自然，无为而治，让事物处于符合道 并购整合失败案例。走不过，就绕开，换一 学公司。但是，在他们见到博苏化学公司 的自然状态，而不对它横加干涉。 种思维，走一条新路：弱势并购。 的大股东代表时．对方根本无心放在烟台 耶鲁大学陈志武教授也认同这种做 2、不利的国际分工地位。我国经济发 万华上，不到15分钟就打发他们走了。一 法：中国企业跟外国企业之间文化上存在 展迅猛，我国企业30多年的快速扩张与 个发展中国家的公司要并购发达国家的 大差别时，收购后不做真正的整合，短期 积累为实施跨国并购战略奠定了坚实的 公司，国家品牌确实有待考验。 之内应该是更优的选择．可以减少摩擦和 基础．一大批实力强、规模大、技术水平 3、弱势并购的无奈。在并购领域，所 冲突。“我们只是说在尊重成熟的商业文 高、管理能力、竞争力强的现代企业有走 谓“强强联合”已被证明多数是失败的，两 明的同时，能再进一步发扬沃尔沃优秀的 出去的强烈愿望。但另一方面，我国目前 个强势企业的刚性企业文化，很难整合在 企业文化。并没有说要把吉利的文化融合 在国际产业分工体系中处于中、低端位 一起，如奔驰与克莱斯勒、惠普与康柏就 过去，这个也融合不过去”。李书福这番话 置，国家品牌吸引力、溢价能力弱。西方发 是这样；只有“恃强吞弱”才是有可能成功 被外界评论为降低并购带来的风险而采 达国家往往夸大我国发展中的一些不足之 的并购模式，思科的成长是最好的例证。 取的“回避”策略。日本“经营之神” 松 处．认为中国企业产品质量低劣，不尊重劳 思科的并购始于1993年，截至2007年底 下幸之助也曾经说过：“我并没有什么秘 1二、破坏环境、掠夺资源、影响当地就业．对 已经成功完成了l26次并购，被并购企业 诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的 中国经济发展及中国企业的戒备心越来越 与思科的企业文化极为为融合。而中国企 法则去做事。”松下幸之助的这种管理理 强，处处设置政治、经济、技术方面的限制。 业另辟溪径．采取以小博大的“弱势并购” 念实际上已从另一方面对老子“无为而 北京第一机床厂(下简称“北一”)收购德同 战略，下面两宗典型案例的对