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员工激励：一则案例引发的实战思考 有网友来信问： 本人正处于创业初期，我公司前期主要研发一款产品，产品研发出来后准备 再上市销售。因为公司规模比较小，又想吸引留住人才，我想请教大家是应该把 员工工资设高些还是公司硬件和环境设好些。 我的答复和建议是： 1. 无论大公司和小公司，单纯依赖金钱来吸引、保留和刺激员工，那不是 激励，而是贿赂和收买。 2. 对于初创企业来说，最重要的不是员工保留，而是员工招聘与筛选。你 首先要选的就是那些愿意通过艰苦创业来改变生活和命运的员工，那些对你的企 业、产品、事业本身感兴趣，甚至是充满激情的员工。 3. 对于初创企业来说，提供适当的工作环境固然重要，但是不能由此传递 享受的信号，腐蚀艰苦奋斗的意志和精神。相对于建立舒适的工作环境来说，建 立大家同舟共济、休戚与共、一起攻坚克难的精神和信念更重要。 4. 就薪酬设计来说，作为初创企业，首先要考虑的是，要能够确保你支付 的薪酬可以覆盖员工的正常生活支出（包括精神生活，特别是对新生代员工和智 力型员工更是如此）。如果有余力，可以保持行业平均水平或者略高；而在满足 这一条件之后，比支付给员工更多现金、比改善工外部作环境更重要的，则是培 育员工的创业精神和创业意识，同时让他看到公司发展的前景和个人职业的成长 的希望；而在此基础之上，更为重要的是，是要能够建立并且获得员工的信任， 让他相信他跟着你、跟着公司是有前途、有未来的，而且这种前途和未来你一定 会和他分享、与他息息相关。 关于员工激励的一些引申思考 1. 真正的激励，是确定并且激发“动机”（动机才是人们做出一切行为的原因）。 它不应该被表面化地理解为带来快乐和乐趣、制造快感或刺激的东西。 2. 那种认为人们首先需要被激励，然后才会有行动的观点是肤浅的。大多数时 候，人们采取行动是因为他们觉得他们有责任、有义务这么做。奥地利著名 心理学家维克多 ·弗兰克尔研究发现，人之所以能被激励，是因为“意义” 或者是对“意义的追求”。一个人如果找到了意义，或从其它东西中发现了 意义，那他就有能力且准备好了创造最高水平的成就，同时也做好了牺牲和 放弃的准备。 3. 心理学家琳达·彼兹曼研究证实：还有两个因素决定着人们的行为动机。一 个是“习惯”，一个是“其他人的行为取向”。许多人做出某种行动，不是因 为受到了什么激励，而仅仅是因为自己长久以来习惯并且适应了这种行为， 或者仅仅因为别的人都这么做。 4. 由此可见，责任感、义务感、训练员工养成良好的行为习惯、构建良性的团 队群体行为才是真正的行为动因，才是真正可以让员工和企业同心协力、共 度时艰的更重要的激励因子。 5. 等待被别人激励，往往要忍受苦涩的失望。管理者必须超越普通员工的地方 是，他们必须实现从被激励到自我激励的跨越。事实上，真正的以人为本， 要求管理者不仅要学会自我激励，而且还要把尽可能多的员工，特别是那些 他直接管理的员工，指引到这条道路上来，让他们学会自我激励。 6. 信任不是激励，但它是激励的前提和基础。信任缺失的时候，激励是徒劳的， 实际上根本无从谈起。很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化项 目无法实现预期效果，有的甚至呈现出负面效果，关键在于他们几乎从来没 有预先考证一下信任的基础是否牢靠。重视和建立信任，真正需要的是坚定 持久地从自身做起，从严格兑现自己许下的每一个小小诺言做起。 真正的员工激励不仅仅关乎钱。甚至可以肯定地说，那些真正能够激励员工 自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西，一定不是钱。那它们是 什么？在我看来，它们是：意义、责任、自豪、荣誉、习惯、团队的群体动力。 对于上述观点，也许你不一定赞同、不一定相信。不过，这些方法是我自己 用过的，它们确实发挥作用了。如果你真的想做员工激励，不妨来试一试？ （本文首发于《世界经理人》“最佳管理智囊”栏目 2013-9-3 。如有引用或 转载，请先征得作者同意） 【程建岗：清华大学经济管理学院MBA 校友导师、人力资源管理协会常务理事； 同心柏管理咨询（北京）有限公司执行董事、企业运营管控与人力资源管理专 家级顾问】 关键词：创业企业管理 员工激励 薪酬设计 非物质激励 领导力