激励的误区和方法.docVIP

激励的误区和方法 误区一：激励就是奖励 日前，很多经理简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。 企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。 误区二：同样的激励可以适用于任何人 许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。 通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。 采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。 相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的需要。 误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果 一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才 能更有效。 针对协作 针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。 只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。 为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。 经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。 通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。 针对满意 针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。 著名哲学家威廉?詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可有可无， 认为员工应该知道自己对员工的评价。其实，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员了更加明确自己的努力方向，更能鼓舞员工的士气，提高其工作效率。 针对抉择 针对抉择需求的动机，经理就是要做好授权的工作。 授权是经理的重要工作之—。给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。 许多经理害怕授权，他们害怕权力授出去之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实这种担心完全没有必要。 经理应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。 激励的类型 激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容角度可以将激励分为物