如何处理项目中的需求与问题.pptVIP

需求与问题的优先级 牧羊式需求及问题管理： 1、需求与问题视同为草，客户与实施顾问视同为羊，项目经理视同为牧羊人。 2、羊必须在牧羊人指定的地方吃草。 3、在当前草地的草吃完之前，牧羊人需要找到新的草地供羊吃。 如果： 1、羊不在指定地方吃草，最后，收工时牧羊人很可能就找不到羊了。 2、如果羊在吃草时，牧羊人不去为羊找好下块草地，那么羊在吃完当前 的草以后，可能就会饿死。 当然，牧羊人是不会吃草的。 当然，羊不会自已找到草地，需要牧羊人把羊带草地。 需求与问题的优先级 大多数情况下： 1、客户中高层是关心解决问题的数量，而不会关心解决问题的成本 2、客户高层觉得非常有价值的功能，往往是简单的功能 复杂的功能或需求的关注度，与客户人员的级别呈反比 3、项目经理应当关注不可控、紧急程度一般、影响上线、项目亮点、需 客开、成本在10人天以上的问题。而将可控、紧急等状态的问题留给实 施顾问处理。 需求与问题的优先级---案例 销售报价需求案例： 在与销售部交流时，销售部的张部长提出希望系统自动能计算产品报价。后续在调研时发现： 1、在报价时，BOM并不完全确定，销售部会手工新增或修改BOM中的物料 2、采购单价目前是取计划价。采用系统报价，张部长希望取最近采购价 3、针对某些物料的用量，张部长还有一个比较复杂的算法 4、报价时，需要从成本中抽取制造费用、并依据材料成本分摊管理费用、财务费用。 5、张部长关于报价功能，还有些想法，但是他还没有最终确认下来。 经项目经理定位： 可控、一般、影响非主流程上线、项目价值、客开、10人天以上。 优先级分析： A、张经理以是否影响上线做为判断标准。非主流程一律不考虑。 最可能的结果：该项目三个月内快速上线。后续，张经理协调好客开资源，让李顾问主导完成了此需 求。并且再也没管过这个事，只要求李顾问明确完成时间。 B、李经理以项目价值做为判断标准。 最可能的结果：在总项目实施的第4个月份，项目组加班加点做出了客开程序，张部长测试了几次，认 为还存在问题，并报告副总。副总认为必须测试完全OK，才能上线。 需求与问题的优先级---案例 C、赵经理没有考虑问题的优先级。 最可能的结果：赵经理直接把此需求派给李顾问处理。李顾问为此事与销售部多次开会协调，费了九牛之力 到了项目的第4个月，终于把需求确认下来了。但是赵经理后续发现，一时半会协调不出 客开资源。无法按时客开完成。客户对此很不满意，觉得那么多会白开了。 D、孙经理没有考虑问题的优先级。 最可能的结果： 孙经理直接把此需求派给李顾问处理。李顾问为此事与销售部多次开会协调，费了九牛之力 到了项目的第4个月，终于把需求确认下来了。孙经理又协调到客开资源，在项目第6个月把 客开完成，并测试OK。在项目第7个月上线以后，孙经理却尴尬的发现由于基础数据的欠缺， 相应的客开还是没有办法用。 E、丁经理没有考虑问题的优先级。 最可能的结果：丁经理直接把此需求派给李顾问处理。并且孙经理敏锐的意识到基础数据存在的问题。为此孙 经理加大的准备工作力度，第8个月项目上线，并且该客开一次性上线，客户也很满意。 F、。。。。。。。 需求与问题的解决方式 增加程序性障碍 需求与问题 3 挡、拖、变通 真的无法解决 手工管理，不纳入系统管理 划分上线期间 论证为解决需求，客户需要付出的代价 论证客户需求与问题的不合理性 还有需求与问题吗？ 向客户提一堆要求 需求与问题的解决方式 ERP实施的本质与核心是规划企业流程，进行管理规范，服务企 业高层。而不是满足最终用户的操作简便性需求，及中层人员的局 部管控要求。 尽量采取流程规划等方式处理一些需求与问题。千别不要动不 动就通过客开、提标准功能需求来处理问题 项目经理就当将需求与问题的焦点，引向客户本身而不是把产品 的本身当成焦点 需求与问题的解决方式---案例 增加程序性障碍： 某项目，客户操作人员提需求和问题特积极，提了一堆需求和问题。但是经评估发现，很多需求和问题都 与ERP没关系，甚至是企业内部沟通问题。还有一些需求各部门也没有统一意见。 A、张经理