如何设计技术人员的任职资格体系？——最经典的任职资格体系案例及分析.pdfVIP

第1 页 如何设计技术人员的任职资格体系？——最经典的任职资格体系案例及分析 在科学研究院中，技术人员是企业生命力的根本所在，同时也构成了该 研究院的职工主体。但是科学研究院现有的任职资格体系，存在诸多弊病，严 重打击了技术人员的工作积极性，甚至导致部分优秀技术人员外流，给企业发 展造成了一定的人才压力。可见，基于技术人员的工作特点构建一套科学合理 的任职资格体系是必不可少的。那么如何构建一套科学合理的任职资格体系就 成为了企业管理者关注的焦点。一套科学合理的任职资格体系可以充分调动技 术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员 并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。由此可见，构建 一套科学有效的任职资格体系是实现企业长远发展的重要环节。 【客户类型】电力高科技企业 【问题类型】任职资格体系设计 【企业背景】 某电力科学研究院是由多家大型国有集团公司参股的电力高科技企业，是我国成立最早 的大区电力试验院（所）之一，注册资本金1 亿元人民币。作为国有高新技术企业，公司的 经营范围主要包括电力技术开发与服务、新能源的开发与利用以及新技术/新产品的研究、 生产与销售等。研究院下设10 个专业研究所以及多个工程技术中心，技术实力雄厚、装备 先进，为当地的电力事业发展与技术进步发挥了重要作用。研究院在多年发展的过程中，确 立了“以技术创新为关键”的发展战略，且鉴于研究院的行业性质，技术人才成为企业生命 力的根本所在，也构成了该研究院的职工主体，占到研究院职工总数的90%以上。 人才是企业发展的第一动力，研究院对优秀技术人员也尤其重视，但是，近年来，优秀 技术人才外流、员工积极性差等问题频出，鉴于此，研究院领导提出建立一套科学、合理的 任职资格体系，以实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人才并充分发掘其潜力， 为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。 【现状问题】 该研究院的人员晋升通道主要包括两大类：管理通道和技术通道。其中，管理通道是指 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 从员工到干部岗位的晋升道路，实行的是传统的行政级别晋升制，而技术通道则是指从初级 到中级、高级的技术职称晋升。经过多年的发展和管理水平的提升，该研究院的管理通道已 相对较为完善，但是，技术人员的任职资格体系方面仍存在一些问题。 目前，该研究院技术人员的发展路径是从初级技术职称晋升到中级技术职称，从中级技 术职称晋升到高级技术职称，且技术评级主要依赖学历、经验、年限、资历等因素。技术人 员需要积累多年经验，才具备晋升的资格，一些优秀的技术人员也往往会因为“经验不足” 而不能得到晋升，严重打击了技术人员的积极性，随着时间的推移，一些“有劲头”的优秀 技术人员也慢慢变得懒散，很少主动提升自己的专业知识和工作技能，“熬年头”的思想意 识比较严重。另一方面，由于技术职称的等级数量较少，技术人员数量庞大，再加上“能上 不能洗、能进不能出”的用人机制，研究院每年得到晋升的技术人员数量都十分有限，这就 造成了有能力的技术人员“上不去”，得不到个人发展的机遇和平台，技术人员的工作积极 性大为受损，甚至导致部分优秀技术人员的外流，给企业发展造成一定的人才压力。 除深入钻研、提升技术水平这一晋升道路之外，也会有部分技术人员转向技术管理类岗 位，比如项目经理等。目前，该研究院技术人员的发展方向多为领导指派，也就是领导安排 员工做技术管理，员工就做技术管理；领导安排员工钻研技术，员工就去钻研技术。而领导 选择人选的时候全凭主观印象，缺乏科学的评价系统，“拍脑瓜”现象比较普遍，这种分派 方式忽略了员工优势、特质、发展潜力以及员工的自身特点、兴趣爱好等因素，经常会有员 工因为技术水平较高被派去做技术管理，但是却不能胜任管理岗位，或是一些员工具备做“技 术管理”的潜质，但缺乏机遇或平台。另一方面，研究院在人员培训上花费了大量的资金、 精力，但是因为科学评价系统的缺失，培训课程及培训方式与培训对象的特点、潜质往往不 能匹配，导致培训效果较差，所投入的培训成本也难以回收。 【华恒智信分析解读】 通过对该研究院管理现状的深入了解及对各层级人员的访谈、调研，华恒智信顾问专家 团队指出，研究院技术人员的晋升管理体系主要存在以下几个问题： 第一，技术人员晋升通道不健全。目前，技术人员的晋升通道只有技术职称评级，技术 人员想要晋升，就必须不停的钻研本专业知