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长虹新帅赵勇施展空调新政 5-6 组织变革 （2004-2005年） n 组织变革的一般规律 n 四川长虹新帅赵勇的 “三把火”，正将 长虹变为中国大企业变革的标本。 “第 n 管理 织变革 一把火”暂停了产权改革计划， “第二 把火”烧向了IT领域等多元化产业， “第三把火”则以转变经营机制的名义 开始重梳九大产业。 n 与此同时，长虹启动了子公司(即事业部 制)的改革，第一枪便瞄准了其第二大支 柱产业———空调，第一次实现空调研、 供、产、销一体化。 n 变革一：业务目标选择 n 尽管长虹有九大业务，但实际上倪润峰时代的 在产权改革暂时不动的前提下， 虹转变经营机 长虹一直奉行 彩电为上”这一 独生子”策略。 制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二 n 据此，赵勇首次提出了要彻底摒弃长虹一 大支柱产业 空调，并提出要在短期内杀入 直以来的 独生子”策略，根据各产业的发展情 国内空调产业第一集团军的阵容。 况和未来趋势，首次让九大产业归位，分为核 心业务(彩电)、战略业务(空调、电子产品、 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘 电池)和新兴业务(视听、网络产品、信息家 海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一 电)，除了核心业务彩电依然相对集权，暂停 样，空调产业将成为 虹改革的第一个特区。” 了产权改革计划，新兴业务则高度分权。 变革二：人员变革 经理人“集体空降” 管理人员外聘、培训 n 长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的 知情人士透露，这次空降来的外部职业经 进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。 理人约10人，其中6名 出任长虹空调的 梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的 长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹” 片区老总。加上长虹从原有各地分公司 李进。之前，梁伟在两年间 乐华空调做到10 经理中精选出的10名精英，一起组成 亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9 虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后， 月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部 经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训 从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和