《案例——跨国公司在中国案例精选(DOC_100页)》.docVIP

柯达用人本土化 ????????? 柯达电子（上海）有限公司人力资源部经理　王芳 　　主持人：据了解，柯达电子（上海）共有891名员工，除了总经理是一名外国人，其他中高级管理人员，全部都是中国人。 1995年12月，公司成立之初，管理层人员中外员工的比例是6：4，到1997年上半年，我们就已经完成公司员工的本土化建设，中外员工的比例就已经达到了现在这样的水平。 　　俞进祥：王芳经理最初只是公司两个下属工厂的人事主管，2001年7月，被提升为公司的人事经理，后来也担任了柯达电子中国区设备制造部的人事经理，负责柯达电子中国5家工厂的人事工作。我是1997年8月正式加入柯达，最初在电子工厂任工程部经理，1年后成为电子工厂的副总经理，后来转入照相机工厂，后来又成为柯达电子（上海）的副总经理，去年3月，参与筹备上海达海照相机有限公司的筹备并担任总经理一职，今年，经过公司的发展和培训，被提升为总经理。其实，像我们这样的例子在柯达还可以找到很多很多。 　　俞进祥：是的。对于人才本土化，我个人认为应该包括两层含义：一是用中国员工替代外国员工，更深一层应当是培训自己的员工，为他们创造个人发展的环境，融入到整个柯达的管理文化与企业文化中来。在人才本土化方面，柯达电子（上海）更善于培训自己的员工。这样做至少有两点好处：一是可以很好的培训有潜力的员工，让其得到更好的发展；二是对公司有好处，每一次的提升，由于员工都是在柯达的环境中成长起来的，可以很快转型，进入角色，让公司的管理体制得到平顺的过度。 要想自己提升，就要找好自己的继承人 　　主持人：柯达电子（上海）的员工，为什么可以比较顺利地得到提升，使整个公司的管理运作可以得到平稳的过度？ 　　王芳：这应该得益于公司员工培养的两个计划，一个是员工发展计划，另一个是接班人计划。当员工刚开始进入公司时，我们首先大力推行员工个人发展计划，要求每个经理、主管与他的下属沟通，并帮员工制定学习计划，了解其在柯达的发展愿望与要求。在公司发展中会有很多的空缺职位，经理就可根据员工的发展计划，为员工提供锻炼的机会。 　　俞进祥：柯达电子（上海）要求每一个员工都必须制定一个3－5年计划，首先它必须有一个目标，这个目标是员工与他的主管共同制定的。然后再来分析员工要达到这个目标所欠缺的能力，最后再来确定他要达到这些能力的计划，包括培训计划、带教计划、以及平时工作中一些正式的和非正式的锻炼机会，为其下一个职位做好充分的准备。 1－2年替代、3－5年替代的计划，并选定了4－5个侯选人，人员并不一定是柯达电子（上海）内部的员工，也有可能是从柯达的其它公司过来的。 　　主持人：柯达作为一家跨国公司，如此重视人才的本土化建设，那么在人才的国际化能力与视野上，会不会受到一定的限制呢？ 　　俞进祥：我经过了在柯达的成长，我并不认为我不是一个国际化的人才。因为柯达在思考方式、管理模式、全球化的沟通上，都为员工提供了较好的环境。 充分尊重员工的个人发展 　　主持人：柯达电子（上海）用本土化的人才迎接国际化挑战，公司一定有一套强有力的培训机制来支持。能不能简单介绍一下贵公司的培训体系？ 　　俞进祥：公司的培训主要有三大块：一是管理人员领导力的培训；二是根据员工的发展计划，公司每年都要排定正式的年度培训计划；三是岗位培训，让员工在平时的工作受到培训，其中包括正式的岗位技能的培训和非正式的带教计划等。 　　主持人：关于领导力的培训，主要内容都有哪些？ 　　王芳：主要有领导技能的培训，怎样成为一个出色的领导，去年刚引入的“高效能人士的七个习惯”培训，还有辅导的艺术等等。主要是委托外面专业的培训公司来做。 　　主持人：刚才俞总提到了一个什么带教计划？ 　　王芳：带教计划也叫导师计划，就是公司针对关键的有潜力的员工，为他们指派专门的导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格，而且导师与被带教员工不能是同一系统的工作直接领导，让其岗位职能尽量错开，这样才能开拓被带教员工的思维，促进无障碍沟通。 　　带教主要是针对部门经理以上级的管理者，大概占了整个员工总数的20－30％。 　　尊重个人 　　只有我们中的每个人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作。 　　正直不阿 　　今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实是任何不断努力赢得和保持公众尊重的个人或组织的标志。 　　相互信任 　　我们必须在一个能互相信任及依赖的环境下工作。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。 　　信誉至上 　　我们必须在公众中赢得信誉。我们组织中的每一个人都必须在公司内外建立信誉。 　　自强不息 　　无论我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须不断改进，以达到世界一流水平，这对赢得公众的信誉十分重