控制方法、.ppt

巴西世界杯 实际上，巴西人反对的并不是世界杯，而是政府花大价钱举办世界杯。2014年和2016年，巴西将先后举办世界杯和奥运会这两大赛事，光是一个世界杯，政府就投入了超过130亿美元，远远超出了80亿美元的预算。巴西政府2007年声明称，场馆建设经费全部由私人赞助，但最新消息证明，这项费用有90%出自公共财政。 2002年6月15日，美国德克萨斯州休斯顿地方法院认定安达信“妨碍司法公正”罪名成立 审判结束后，有很多审计、税务界的精英几乎在一夜之间就失去了工作，公司丢失了大量客户，陷入难以生存的困境，至今仍一蹶不振 2005年5月31日，美国最高法院推翻了2002年休斯顿地方法院对“安然倒闭事件”中的安达信公司所作的有罪判决 第三节 成本控制 成本的含义 [Cost] 生产某一产品所耗费的全部费用。成本就是某项具体投资项目的总花费。 (三)责任成本控制 (3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段　　　 (4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。 　　 　 (三)责任成本控制 (5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。 (6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。 标杆管理 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它的的目的是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 第四节 其它控制方法 2.标杆的要素： 标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。 第四节 其它控制方法 3.根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。 内部标杆，标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。 竞争标杆，标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。 非竞标杆，标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。 功能标杆，标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。 通用标杆，标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。 上海某企业应用平衡计分卡的案例分析 上海某企业应用平衡计分卡案例 (1)公司简介 某汽车工程技术有限公司是汽车技术研发企业。 公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。 公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。 公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。 公司在2003年至2008年期问绩效评价方法为杜邦分析体系，主要采用投资报酬率指标，从2009年起采用平衡计分卡绩效评价体系。 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求。不断持续 的改进服务以回应客户的要求。为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。 公司的具体战略目标有： ①增加销售额、提高净资产收益率，形成可持续盈利的经营机构 ②挖掘潜在客户，扩大市场占有率，保持同行业的领先地位 ③技术创新，降低开发成本 ④质量检验，提高产品与服务质量 ⑤加强营运管理，缩短研发周期，率先进入市场 ⑥关心员工，提高员工满意程度 (3)公司平衡计分卡关键成功因素的提取及指标的确定 ①财