供应链管理 作者 邵晓峰 张存禄 李美燕 第8章.pptVIP

 BPR产生的背景 90年代以来，来自3C的冲击： 顾客（Customers）要求多样化和个性化； 竞争（Competition）的焦点多面化； 变化（Change）的不确定性和持续性。 传统组织理论与方法的回顾 劳动分工论：其主要思想是将生产流程分解，每个员工负责其中的一小部分，然后组装。Alfred Sloan又将这一理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门内。职能制的特点如下： 业务流程重组BPR 何谓流程 流程的定义 业务流程的组成 业务流程优化过程 现状调研 管理诊断 业务流程优化 如何评价现有业务流程 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？ 业务流程重组方法 业务流程重组的构成要素 － 流程设计 了解客户对于现有流程的满意度 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案 如何设计未来业务流程 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？ 流程设计应遵循的原则 强调顾客满意 识别不增值的工作过程－－利用流程改善原则（并行处理、交叉处理、分批处理、删除不增值工序、消除瓶颈）改善处理过程 在工作过程中建立绩效考核机制 流程设计应遵循的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 在工作过程中尽量减少交接的次数 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 利用最新IT成果，尽量使串行工作流程改造为并行的工作流程 减少工作过程中的非工作时间 业务流程重组的构成要素 － 组织架构 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与层次 确定新组织架构中所需的专有技术 业务流程重组的构成要素 － 转变促成 评价对于转变的障碍 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段 业务流程重组的构成要素 － 绩效考核与标竿 确认流程成功的关键因素，并设计一套综合的指标体系，如：成本、质量、效率等，并跟踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性 业务流程重组的关键成功因素 * 业务流程管理 上海交通大学管理学院 * * * * 第8讲 业务流程管理 Business Process Management 3C的出现加大了业务竞争的压力，具体表现在： 产品的寿命越来越短； 对交货期的要求越来越苛刻； 对产品质量和服务的期望越来越高。 在线教务辅导网： 教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网 QQ:349134187 或者直接输入下面地址： 在线教务辅导网： 教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网 QQ:349134187 或者直接输入下面地址： 劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作 采用金字塔式的科层式集权控制模式 工作人员技能单一、单项任务的效率高 优点 劳动生产率提高但管理费用增加 金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加使管理效率下降 员工只对任务负责、不对整个流程负责 下级组织仅对上级管理者负责，职能部门负责人只对业务主管负责 科层组织是生产主导型而非顾客主导型 缺点 1990年，美国学者Michael Hammer提出“过程”再设计促成企业组织的根本性变革； 1993年，Michael Hammer和James Chamy《企业再造》一书中提出BPR. 从客户的需求出发对业务流程的根本的再思考和彻底的重设计，以便在成本、质量、服务、速度关键绩效指标方面获得戏剧性的改善。 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括