软件过程的项目管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * No. 软件风险 相应对策 1 人员不足 录用优秀人才；人员应适应岗位需要；全面考虑团队建设；骨干人员工作要协调；实施培训；预先安排关键人员的使用计划 2 进度计划和预算不准确 详细评估多种资源成本和进度；依成本进行设计；采用渐增式开发；软件复用；纯净需求 3 开发了错误的软件功能 进行组织分析；实施任务分析；进行用户调查；开发原型；及早编制用户手册 4 开发了不适用的用户接口 开发原型；制作脚本；作业分析；弄清了用户特征(功能性、风格、工作负荷) 5 只追求表面效果，需求中含有一些不必要的功能（镀金） 纯净需求；开发原型；成本－效益分析；依成本进行设计 6 需求不断变更 重大变更设限；信息隐蔽；渐进式开发 7 外供部件不足 制定基准点；检验；参考基准检查；兼容性分析 8 外包任务问题 参考基准检查；发包前审核；未发包合同；竞标设计或开发原型；建立团队 9 实时性能达不到要求 模拟；制定基准；建模；开发原型；安装测量装置；调准 10 误解计算机科学能力 技术分析；成本－效益分析；开发原型；参考基准检查 10种常见的软件风险 定量的风险分析 量化的风险分析通常需要对事实进行更详细的分析，较之主观的风险分析往往更为可靠。 主要的量化分析方法有： 比率/范围分析 概率分析 敏感性分析 定量的风险分析 可能性 定义为百分数、一个词组或一个相对数字 定量的风险分析 影响度 从性能、成本、进度和支持四个风险因素分析影响度。 5.3 项目计划管理 什么：工作的具体内容，一定时期的工作重点 怎样：如何完成这些工作和任务 谁：确定具体人员或部门 何时：各项工作需要多少时间 多少：每项工作需要多少经费 哪里：各项工作进行的环境 常见错误 过于乐观的计划 在压力下放弃计划 在项目过程中不细化计划、不及时更新计划，不监控计划的执行 缺乏足够的风险管理 缺乏质量计划 项目估算时遗漏必要的任务 前期活动不合要求 项目计划的重要性 体现了对客户需求的理解 为项目管理和运作提供可行的计划 是有条不紊地开展软件项目活动的基础 跟踪、监督和评审计划执行情况的依据 是项目相关个人和组织的明确承诺 项目计划 工作分解结构表（WBS） 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 以工作为导向对项目要素进行的分组，它定义了项目的整个工作范围，每细分一层表示对项目工件更详细的描述。 工件（Artifact） 指软件开发过程的中间或最后工作产品，包括文档、模型和程序。 WBS-工作分解结构 1 项目范围规划 1.1 确定项目范围 1.2 获得项目所需资金 1.3 定义预备资源 1.4 获得核心资源 1.5 项目范围规划完成 2 分析/软件需求 2.1 行为需求分析 2.2 起草初步的软件规范 2.3 制定初步预算 2.4 工作组共同审阅软件规范/预算 2.5 根据反馈修改软件规范 2.6 确定交付期限 2.7 获得开展后续工作的批准(概念、期限和预算) 2.8 获得所需资源 2.9 分析工作完成 3 设计 3.1 审阅初步的软件规范 3.2 制定功能规范 3.3 根据功能规范开发原型 3.4 审阅功能规范 3.5 根据反馈修改功能规范 3.6 获得开展后续工作的批准 3.7 设计工作完成 4 开发 4.1 审阅功能规范 4.2 确定模块化/分层设计参数 4.3 分派任务给开发人员 4.4 编写代码 4.5 开发人员测试(初步调试) 4.6 开发工作完毕 …… 创建WBS的基本法则 每个工作工作单元在WBS只能出现一次 概要任务是对其下所有任务的总结 每个WBS的条目都有单独的人员负责 与实际要做的工作情形保持一致 建立WBS时应让项目组员参予 每个WBS条目都应备案 WBS既要灵活又要不失控制 任务安排 建立网络图，确定关键路径。 根据每个活动的工期估算值设置时间窗口 前向路径(forward pass)计算各个活动的最早结束时间 反向路径(backward pass)计算各个活动的最晚开始时间 节假日等非工作日除外 考虑时间缓冲，按工期的百分比或固定时间。 对活动时序关系设定Lead和Lag。 示例 示例：前向路径计算 示例：后向路径计算 关键路径识别 Slack为0的事件为关键事件，将关键事件连接起来的最长路径为关键路径 活动的浮动时间 具有slack