项目管理及实例应用.ppt

项 目 总 结 ——校园招聘笔试管理 项目管理基本理念 一、项目的集成管理理念 二、项目的范围管理 项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间范畴。项目范围的上限是由项目的必要性决定的，下限是由项目的可行性决定的。 加法模式的思维：在确保底线的基础上得寸进尺。这是根据项目的可行性来决定项目的必要范围，即项目的下限。 减法模式的思维：在追求理想的过程中忍痛割爱。这是根据项目的必要性来划定项目的可行范围，即项目的上限。 范围管理的内容：启动立项，就是决定项目做什么；制定计划，就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作；范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审；变更控制，即设定变更控制的原则、设定控制手段和变更程序。 工作的分解结构（WBS） WBS是英文Work Breakdown Structure 的缩写，任何一个项目都是有许多具体的工作组成的，所谓WBS就是将这些工作根据其关联关系分别列出。 WBS可以使用表格形式，也可使用会计分录的形式。 表1：表格式表 2：会计分录式 编制WBS的原则 构成WBS的是项目的工作而不是项目的成果，如上页表1中节目项下应是策划、编导等，而不是相声、舞蹈等； 一个工作任务只能在WBS中出现一次，因为每项工作都要占用时间和资源，重复出现意味着时间和资源的重复配置，这会导致时间和成本计划的失误； 以各自项目的工作内容是下一级工作任务之和，同时也意味着这些工作占用的资源和时间之和； 最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便能准确理解工作的内容和工作界定； WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，并具有相对的稳定性，需要制定严格的批准程序来阻止它轻易变更。 WBS需要保持开放的灵活性，在制定计划时要为变化做好准备。 三、项目的时间管理 项目时间管理的意义： 每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付日期，这个期限构成了项目三大约束之一； 所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。 所有的项目，其周期无不经过启动、计划、实施、控制、收尾五部曲。 时间 管理 全过 程 逻辑关系的表达俄 活动排序的常用工具 活动排序的常用工具是网络图，以下是两种最常用的网络图的表达方法。 1、优先图法，又称为单代号网络图。其表达方法是将活动的内容及工时信息填在框图内，用连接框图的箭线表示活动之间的逻辑关系。其优点是能够比较清晰地表达相关活动的逻辑关系，涵盖的信息量较大，缺点是占用空间较大，整体感不强，所以它一般只能用于较小项目。 串联法与并联法制定工期计划 串联表示相关活动之间存在着“结束—开始”的强逻辑依存关系，后续活动在资源上依赖前置活动，或者说在资源有限的情况下，前置活动相对于后续活动具有优先地位。 并联表示相关活动之间存在着可以同时开始、同时实施或同时结束的若逻辑依存关系，即若干不同的活动可以在某些阶段共享时间资源。 串联和并联的排列可以随主观依存关系的变化而变更，而这其中的决定因素，是实践与资源的供求关系比，时间和资源是可以互换的，到底采取哪种方法来制定工期计划，取决于决策者认为是时间约束还是资源约束更具刚性。 时间管理的串联与并联实例 时间管理甘特图与里程碑 甘特图与里程碑样例 项目的浮动时间与“浪荡儿” 浮动时间就好像总工期与项目完工期限的间歇中的自由时间，也可以作为项目的储备时间，但是浮动时间不等于自由时间，有的自由时间不在关键路径上，就象整个工期中的自由漂浮物，赶前一点或拖后一点都无关大局，被称为“浪荡儿” 浮动时间 = 最迟开始时间（LS）— 最早开始时间（ES） = 最迟结束时间（LF）— 最早结束时间（EF） 项目的关键路径 所谓关键路径是指： 浮动时间等于零的活动组成的路径； 网络箭线图中时间累计最长的路径； 关键路径的长度即使项目的总工期。 识别关键路径并压缩关键路径，是时间管理的核心技术之一。 在项目进度控制过程中，常用赶工或快速跟进的方法来压缩关键路径从而压缩工期，事实上，无论是赶工或是快速跟进也只有在关键路径上实施才有意义，但需要注意的是，关键路径被压缩之后可能会发生移动，我们需要特别注意这种情况，把我们关注的焦点始终集中在关键路径上。 关键路径示例 四、人力资源管理问题 就我理解，项目中有效的人力资源管理主要体