战略成本管理案例(诺基亚).ppt

战略成本管理案例分析 ——以诺基亚为例 齐亚茹 0212475 企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。 战略成本管理从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。 一、概述 二、背景资料 诺基亚公司总部位于芬兰埃斯波，是一家主要从事生产移动通信产品的跨国公司。创始于1865年，1871年组建为诺基亚公司，其主要产品是手机，借助Symbian系统，逐渐发展为全球第一大手机厂商，自1996年以来，诺基亚一直占据市场份额第一。面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google Android的智能手机夹击，诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越，由辉煌走向衰落。2012年2月，诺基亚放弃经营多年的Symbian系统，转而投入微软的Windows Phone系统。 三、案例分析 如前所述，对应于战略成本管理的两个层面，降低成本相应的也有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是在成本的角度优化企业战略。 第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。 （一）战略定位分析 诺基亚手机SWOT分析: 优势： 1、诺基亚一直在中国大陆保持着良好的品牌效应。 2、有比较稳定的消费群体 3、快速的市场反应 (１)市场信息反馈快 (２)决策和新品推出速度快 (３)应对突发事件快 (４)高效的供应商管理 4、售后服务---永不停息的脚步 劣势： 1、品牌效应导致人们的高要求 2、其他系统比诺基亚系统的先进之处，在技术创新方面，诺基亚相较于苹果，已经落后太多。 机会： 1、生活水平的提高，提供更高消费的群体。 2、人们对于手机的要求越来越多，更新速度快。 3、诺基亚在中端手机市场有良好的口碑及用户忠诚度，诺基亚如果能够通过更多的创新及优化来吸引、留住用户，将使诺基亚保持市场份额成为可能。 挑战： 1、先进技术能不能满足人们的要求。 2、其他手机品牌的冲击。 3、消费者市场的变动越来越快，市场中不确定的因素较多。 总结：诺基亚公司在长远的战略发展上，应该定位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重点。 Nokia在北京的生产基地星网工业园（诺基亚工业园区）有150万平方米，而这其中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他面积，则分给了诺基亚的上游供应商。 过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。 （二）价值链战略整合降低成本 为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低前所未有。 通过上述Nokia产业链的战略调整，在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。 （三）战略资源控制降低成本 手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响