【优质】00440-质量管理体系资料集：业绩管理.docVIP

前 言 近年来,世界经济在发生着急剧的变化,对公司、对雇员都产生了深层的影响。公司的结构发生了根本性的变化,管理者拥有了更大的自主权,同时也承担了更重的责任和义务。传统的对于事业的定义已经发生了变化,个人的事业未必仅仅局限于一家公司,雇员朝秦暮楚早已司空见惯。尽管公司可以对员工实行优胜劣汰,但忠实、富有责任感的员工无疑是公司的巨大财富。如何实现雇员个人目标与公司整体目标的平衡是一个核心问题。解决这一问题的关键在于管理体制和管理方法。已有的管理是真正有效的吗?过去人们信奉的管理理念是否已经过时? 20世纪90年代,商业伦理学的兴起与公司的转型同时发生,这绝对不是巧合。心理学面临着新的来自商业的挑战。商业竞争从未像今天这样激烈,提高组织绩效、激励雇员是老板们的头等大事。解决这些问题，无不需要对员工的业绩进行管理。然而，对业绩管理的理解和实施却形形色色，见仁见智。IMS的调查得出这样的结论：“在那些声称进行业绩管理的组织中,并没有一个一致的业绩管理定义。”理论界所倡导的完整、连贯、全面、综合的正式雇员管理在实际中少而又少。管理业绩的主要方法仍然是评估,有时会辅以工资与评估挂钩的制度。从这种意义上讲,将现在的业绩管理制度实践视为评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步也许最为合适。今天的许多做法仅仅是过去的延续。顺理成章的发展是可以理解的,但或许我们更需要革命。时代呼唤真正富有成效的业绩管理理念与方法。 这本《业绩管理》总结了已有的对于业绩管理的各种观点,在此基础上结合实践阐述了全新的业绩管理思想。作者对前人的观点有所继承,同时提出了种种质疑。可以说,作者对此问题论述的全面和深刻是前所未有的。我们翻译这本书,即意在使国内的读者了解新型的、实用的业绩理念,从职业心理学和管理心理学的角度来说明什么样的方法是真正有效的,怎样对员工的行为进行分析。 对于许多企业的老总来说,业绩管理意味着传统的业绩评价,或许再加上业绩工资。这种理解是非常狭隘的,它过分地集中于个体的业绩,而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。如果考虑到受影响的人的需求和利益,就需要在业绩管理的设计与开发中采取一种能够使雇员更好地参与的方法。这也许有些理想化,实施时又必定受到经济因素的限制。然而有一种观念是必须树立的:把员工看做企业的资产。这意味着要制定并实施有关信息分享、参与、技能开发、雇员未来发展的计划。如果采取这种广义上的方法,业绩管理的前途还是很光明的。 本书分为三部分:第1章定义了业绩管理,说明了为什么要引进业绩管理,以及关于业绩管理的不同观点。第2至6章从组织和个人两方面阐述了影响业绩的组织因素和个人因素。第7至10章论述了业绩的考查、提高、奖励,以及业绩管理的设计与实施。本书所面向的读者群比较广泛,不失为一本管理心理学领域的优秀作品。由于时间仓促,加之译者水平有限,疏谬之处在所难免,欢迎读者不吝赐教。先行致谢! 一 、揭开业绩管理的面纱 业绩管理并不是一个新思想,需对业绩加以管理这一点早已达成共识一一元论我们关心的是组织层次、个人层次,还是其间任何层次的业绩,都应对业绩进行管理。几年来,许多惯例、技巧、工具、系统和观念都将业绩管理作为研究对象。实际上,业绩管理这个词本身即可被视为一种观念或系统,它在20世纪80年代后期和90年代早期异常突出,但其准确性质仍然很模糊:关于业绩管理有很多观点,我将对此继续加以说明。 如此说来,业绩管理决不是单一的事情。尽管如此,在实践中仍然有一种主要的诠释占主导地位,这一诠释将注意力集中在个人上，而且其实质在很大程度上是传统评估做法的演进和延展。但它有许多缺陷，如墨守过时的对雇员、雇员动机、雇员业绩的价值的看法。相反,教科书(包括实用型和学术型)中关于这一课题所提倡的模型涉及的领域要广得多,它们所散播的价值观也大相径庭。例如,参与是作为一种改进行为还是作为关心雇员福利的做法加以实施? 如果我们接受这些价值观,那么不仅业绩管理本身,而且整个系统的设计和发展方法都会有所不同。例如,鼓励对设计和实施的参与这一方法可能意味着系统会更好地满足受业绩管理最直接影响的那些人的需求和利益。有人说,应在基层建立并推行业绩管理,如果是这样的话,那么我们可能就会期望在发展过程中引入基层管理者,以帮助他们接受这一系统。参与是表明雇员受到重视和信任的一种方法。 诊断和分析需要与参与同步进行。在过去的十年中,这一主题在许多关于业绩管理的著作里都表达得很清楚,同时也强调了对业绩管理系统的维护、监控和管理。虽然评价往往被认为是事后附加的项目,但也是计划——实施——检验——行动这一周期的必要组成部分。 我们希望看到一个经过改进的观念,在业绩管理进程中逐渐体现出来,而不是过度强调控制和外部奖励,而这二者正