71_1627195_麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.docVIP

放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量 尖端企业吹起以松散的连结流程替代牢固的连结流程之风－－不仅使企业更具弹性，更能提高企业获利 ? 在努力追求绩效的过程中，任何企业绝对都不会忽略与专业厂商合作能产生的利益，当然也不会忘记将非核心活动外包给专业供货商所能创造的优势。企业通力合作的长处十分明显：创新与效率。似乎多数企业也都认为规划外包工作的正确作法亦同样显而易见，意即跨越企业藩篱严格管理制造、送货或服务流程。然而，多数企业亦承认这类安排需要某种程度的妥协。牢固的连结流程通常不具弹性，关键供货商发生问题时，例如厂房失火因而延误送货时程此类难以预料的意外，往往便会瘫痪企业营运。麦肯锡认为经理人接受此种妥协犯了一个错误。具有尖端流程管理能力的企业所处理的是企业间的关键流程，其功能近似于网络，而非单纯的生产线。就供应链与客户关系管理暨产品发展与商品化等核心营运流程而言，这些尖端企业已扬弃原本牢固的连结流程，改采松散的连结流程，藉以获得企业迫切需要的弹性，并提升企业的议价能力。企业已开始将本身组织架构解套，然而就外包卫星供货商的流程而言，鲜少企业亦尝试将其解套。企业对于那些已经委外处理的活动，也就是不再由公司直接经手者，多数仍然坚持采取严密控制的管理风格。可是若企业严格地管理专业厂商的工作，原本可能透过创新思考而产生的价值便会遭到箝制。放松流程管理后，企业即可倾力发挥本身与合作厂商的专业化价值，也能透过弹性管理获致更高的策略价值，不仅有能力让营运模式变得更为灵活，也能够让提供的产品与服务更符合顾客需求。以下试举总公司设于香港的利丰公司 (Li Fung) 为例，学习利丰是如何达成上述之目标。利丰公司本身并未制造任何产品，而是「指挥」其它供货商进行商品生产，安排一张范围广阔的全球网络，由专业程度极高的供货商组成，主要业务则是替美国与欧洲服饰商进行品牌产品之制造。利丰公司能针对特定产品或客户搭配出一组专属于客户的专业供货商系统，从产品开发到获取原料、生产规划与管理，以及最后阶段的送货，整个流程一手包办。如果在复杂的生产网络流程中，任何阶段出现问题，利丰公司皆能迅速将生产活动转由其它供货商执行。这种弹性能力能够大幅提升产能。利丰公司不以严格连结生产活动的方式来压缩供应链成本，反而运用供货商专业分工的优势，提升效率。利丰公司在其经营产业中，绩效始终优异：从1990年代中期以来，股东权益报酬率每年均超过30%；2001年的收益为平均每位员工高达一百万美元。松散的连结流程是网络经营型态企业的基础。麦肯锡称利丰这类企业为「流程指挥业者」(process orchestrators)，因为我们认为这个领域的成功要件是企业管理流程的方式，不是如何拟订与掌控外包合约，也并非如何将网络新科技应用到供应链中。极少公司会选择纯粹担任流程指挥业者，因为要做到这种程度，企业必须先就经营特质进行剧烈变革。企业心态也必须经历彻底改变，才有可能掌握流程网络。话虽如此，几乎所有企业都能从学习流程指挥业者的经营方式而获益，或者若将一两项牢固的连结流程转变为松散的连结流程，亦能因而受惠。两种流程之比较目前企业界风行的显学是与合作厂商维持牢固的管理关系，这种做法的必然结果是：使往来的供货商数目减至最低程度。由于牢固型管理势必得投注相当精力，因此必须刻意压低合作厂商的数目。公司不仅一一指明须由厂商提供之零配件，还得一一列出制造这些零配件所须进行的活动。公司也许会详细规定生产步骤，甚至要求合作厂商必须全心投注于某一项由公司协助设计的生产线。为了确定供货商与公司的营运活动能够密切结合，公司还会向供货商提供客户订单与生产资料。公司采取这些步骤的目的是要减低成本、加速生产周期、提升品质。但是如此密切的整合管理需要投注资源、需要管理人的监督、漫长的谈判过程、详细的合约条款，还必须不断监管供货商的执行状况。一言以蔽之，这些协调成本所费不赀。现在比较一下松散的连结流程有什么样的不同。与利丰公司维持关系的专业厂商多达六千家，遍及全球三十九个国家。利丰为特定客户生产某种款式的服饰时，可能向南韩购买纱线、然后送到台湾纺织与染色，再运到孟加拉进行剪裁，之后的车缝则是在泰国进行（搭配日本制的拉链），最后再依据之前早已订定的数量和时程，将成品运送到遍布各地的零售商。如果利丰必须和每一家供货商谈判生产活动的详细过程，绝对不可能对如何多样的供货商进行有效管理。利丰的做法是，公司只管理每个专业供货商生产活动的接口，并且指挥整个流程。所谓的「接口」指的是指挥业者对于每一流程里程碑的规格要求。利丰将最终产品交货时应具有的规格提供给台湾织染厂商 ─ 规格项目包括色彩、必须符合的条件，以及布料应于何时运送至孟加拉剪裁工厂。但是利丰不会干涉每一间专业厂商完成流程中各自份内