《企业战略管理》战略选择.ppt

思考 划分的标准（边界）？ BCG分析你的企业！ 二、行业吸引力矩阵 行业吸引力矩阵（通用（GE）公司和麦肯锡（Mckinsey）公司矩阵 ，也称公司地位/产业吸引力矩阵） 主要考虑的因素是两个维度：产业发展、公司地位；在此基础上选择战略。 维持地位 选择细分市场大力投入 减少投资 选择细分市场 专门化 集中于竞争对手盈利业务，或放弃 专门化，谋求小块市场份额 尽量扩大投资， 谋求主导地位 市场细分以追求主导地位 专门化，采取购并策略 低 高 竞争力/地位 低 高 产业吸引力 中 中 总体可分三类：发展类（红）、选择类（绿）、收获或放弃类（紫） 3.2.3 聚焦战略（ focus Strategy ） 一、概念：目标积聚战略——也叫重点集中战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。 目标集聚：针对某个特定顾客群体 A focus strategy is an integrated set of actions designed to produce products that serve the needs of a particular competitive segment. 二、优缺点 评价： 优点：易形成“专”、“精”优势； 缺点：市场变化时易受冲击,实施重点集中战略虽然能在目标市场上保持一定的竞争优势，但因为有时目标市场过于狭窄，会使企业的市场份额相对较低，使企业在市场份额上存在局限性。 三、聚焦的一个有效途径：外包 1、概念： 资源外包（Outsourcing），有时也译为业务外包。通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。 尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。 2、资源外包的形式 1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。 2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。 3）企业网络：小企业之间的合作关系。 4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限。 3、资源外取的主要动因 技术复杂性和高开发成本。 专业化分工的结果。 市场需求日益变化莫测。 社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。 4、资源外包的战略性收益 （1）降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——供应商提供了物美价廉的产品 ——内部资源集中而产生的效益 （2）灵活性，降低风险 ——更好地培养核心能力 ——更好地应对市场波动 5、资源外包的风险 （1）错误的资源外包——不该外取的关键活动： （2）核心能力被侵蚀——获得和培养跨功能性能力的机会减少。 （3）供应或合作的不稳定性——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。 （4）削弱组织的学习能力——过度依赖供应商。 思考 本企业的SBU战略？ 为什么是现有的？如何改进？ 3.3 竞争战略选择 3.3.1 并购战略 3.3.2 竞合战略 3.3.3 战略联盟 3.3.1 并购战略（strategy of merger and acquisition） 一、基本概念 并购=合并（Merger）+收购（Acquisition） 1、合并（Merger） 合并——两家公司合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 合并有两种类型: （1）兼并——一个公司因兼并了其他公司而成为存续公司的合并形式。（吸收合并） （2）联合——指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。（新设合并） 收购——是指一个公司购买另一个公司，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部。在美国有专业的公司市场，每年有许多公司被买进或卖出，如果公司有完善的管理，有吸引人的未来，其公司价格就会上涨；反之，管理不善，需要大量投资的企业价格就会下跌。 2、收购（Acquisition） 二、并购的评价 （一）好处： 1、从并购方的角度看，并购可以缩短企业发展所需的时间，一般自行研制的时间长，采用并购可以在短期内获得新事业、新产品。 通过并购有利于获得被兼并方的产品、市场和技术；有利于本企业资源在更大范围内使用；有利于取得规模经济效益 2、从被兼并方看，有利于获得新资本的投入，被兼并或被收购总比破产要好，原有的资源可以得到重新配置。 （二）不足：兼并或收购后的企业实体比较庞大，管理难度加大，需要在沟通和协作上加大力度。另外，在兼并或收购时，往往会将多余的资产一并购入，耗费不必要的成本，造成浪费。 （三）企业收购的动机与