人力资源项目思路沟通.ppt

* * * * 为保持薪酬竞争水平、重新确定核心岗位，并激励先进、鞭策落后，需对热电一厂薪酬体系做动态调整 关注外部市场 整体薪酬水平调整 个别薪酬调整 关注内部人才结构 薪酬结构调整和完善 关注员工满意度与绩效表现 基于现有的薪酬管理体系 整体薪酬水平上调%= 薪酬能力系数*（X1*GDP↑% + X2*CPI↑% + X3*社平工资↑%） (X1+ X2+ X3=100%) 整体薪酬水平调整，是基于经济水平、物价水平、社会工资水平和企业自身经营业绩发展等因素而确定的对薪酬管理体系的整体薪酬水平的同比例调整 年度物价水平（CPI） 企业经营业绩和 薪酬承受能力 社会平均工资增长水平 经济发展水平 …… 个别薪酬调整，是利用薪酬管理推动和引导员工发展、促进核心人才队伍建设，从而使热电一厂的人员结构更为合理 个别薪酬调整可以分为两类 薪档调整 薪级调整 依据员工岗位的变动 基于员工工作业绩表现和能力水平的提升 薪酬结构的调整和完善，是保证热电一厂薪酬管理体系可以动态的适应社会经济与企业的发展需要，使薪酬结构可以合理的配合薪酬水平的变动，支持企业战略目标的实现 薪酬结构的调整包括： 不同薪酬内容的分配比例/数额的调整 薪酬结构内容的增减 年总收入 岗位工资 福利 津贴 固定工资 绩效工资 劳动法规范围 年节常规福利 外地员工津贴 技能津贴 随着核心员工本地化的推进外地员工津贴可能将逐步缩减 为了鼓励员工自我学习和自我发展，技能津贴可能将逐步提高 向地区其他企业看齐，可能适当增加相应津贴、福利 …… 目录 一、工作回顾 二、薪酬体系设计 1. 薪酬体系综述 2. 薪酬策略 3. 薪酬水平 4. 薪酬结构 5. 薪酬管理 　6. 薪酬实施 三、下一步工作计划 虽然热电一厂当前薪酬水平偏高，但随着岗位的精减，仍有上调可能：复合人才培养、岗位合并，使岗位价值增大，带动员工薪档、岗位薪级上移，使薪酬水平上浮而薪酬总额保持不变甚至有所下降 调岗等同调薪，明确各岗位职责与技能标准，逐步使员工薪酬水平与薪级、薪档相匹配 调岗带动调薪，比能得薪，由薪酬管理对员工提升的推动和引导，促进企业发展 岗位数量减少 岗位价值增大 岗位精减复合人才培养、岗位合并 数量变化 质量变化 岗位薪级上移 数量变化薪酬变化 通过适当扩大绩效考核比例，覆盖略为偏高部分 适当给予外省市人员的津贴，平衡地区差异，保留核心技术岗位员工 在之后薪酬普调时，不做调整，逐步过渡到正常水平 通过促进复合型人才的相关津贴激励员工发展，在综合考虑内部公平与自我公平后达到“岗+能+绩=薪” 在第一个生产运行周期过程中进行人员储备，并在第一周期结束后适当下调薪酬 针对影响热电一厂薪酬实际水平的不同原因，XXXX提出以下薪酬管理的调整建议 薪酬具有刚性的特点，下调薪酬需要倍加谨慎 调整薪酬 调整岗位 实现新、旧薪酬体系的平稳过渡 首个运行周期 薪酬调整牵涉到全部员工的切身利益，鉴于首个运行周期的目标是安全试运行，故建议首个运行周期薪酬状况保持现状。 但为了减小后期薪酬调整带来的波动，在准备期需做好人才储备工作 准备期 第二运行周期 有第一个运行周期的实践检验，部分员工的工作能力在实际工作中得到了进一步的验证，此时对薪酬做出适当调整将是较好时机，应公布薪酬方案，择机调整 宣贯期 3-5个运行周期 经过两个运行周期的磨合，企业相应核心岗位人力已经基本稳定，重点培养岗位人力也渐具能力，此时薪酬方案与岗位设置方案应大力推行，使薪酬水平回到薪酬方案中来 实施期 考虑热电一厂实际运营情况，XXXX建立热电一厂的薪酬管理调整周期与岗位设置调整周期同步进行 项目组根据工作计划推进，将完成与薪酬体系相统一的绩效管理体系设计和制度管理体系设计阶段 某公司绩效体系设计 从绩效管理体系设计思路上来讲，XXXX将按照以下流程和内容为绩效管理提出优化建议 WHAT：考核结构 WHO：考核主体人 WHY：结果运用 HOW：考核机制 结合经典考核理论，对考核的范围和指标科学布局 根据职位序列的工作内容特点，依据谁熟悉谁考核的原则，确定考核关系，即确定谁考核谁 部门绩效考核的主体组织、考核关系、有关绩效管理的各种流程规则、管理制度 考核结果的计算方法，如何运用考核结果，如何与部门的利益进行挂钩 WHEN：考核周期 根据各部门运作特点与考核指标获取特点等因素，设计的部门考核周期 组织绩效管理 工具理论 XXXX4W1H工具 XXXX Think consulting 1.成立业绩管理小组 2.制订实施 计划 3.收集相关 信息 4.形成绩效指标体系 5.收集各下属单位 及部门的意见 6.确定指标体系并下发 7.培训和沟通 完成公司/各部门的绩效指标体系 绩效指