人才测评在人力资源中的应用.ppt

* 规模很大。 * * * * 这就要求任职者具有远见卓识，有很强的业务能力，具有较高水平的领导能力、组织协调能力、人际沟通能力，而且能独立决策，才能带领团队获得较高的销售业绩。 * * * * * * * 考官针对自己关兴趣的、与工作有关的各种问题，与应聘者进行面对面的交谈，收集有关信息，从而达到了解、评价应聘者目的的一种人事测量手段。 结构化面试（Structured interview） 非结构化面试（Unstructured interview ） 通过安排一定的情境，在其中观察受测者的特定行为，从中分析所要考察的素质或特征。 接近自然的观察受测者的真实行为反应 操作较为困难、对评价者的要求很高、测量成本很高 工作样本（working sample） 无领导小组讨论 角色扮演（individual presentations） 公文筐 管理游戏 * * * 考试…高考，对错 一战选拔官兵的陆军甲种乙种测验 逻辑推理：管理人员、研发人员 典型行为…广义，想法、某种情境下的反应… 兴趣：霍兰德职业兴趣测验， 动机：销售人员，管理人员 价值观：职业锚，公务员，创业型职业锚建立属于自己的东西，比如自己名字命名的产品、收购、创建自己的公司 胜任力（competency）测验 * * * * * * * * * 常模：对照人群，常模就是要测的人，举个考试什么的例子，比如初中生常模?? 弈衡就是应聘者常模，原来用员工的，偏高 信效度用尺子做例子 * * * * * 带有西方的文化色彩，很难理解这样的内容 * * * * * * * * * * * 我们很多hr可能都会来主持面试，企业也有一些固定的面试流程和面试问题。有没有人愿意说一下你面试时都是采用什么样的方式，问一些什么样的问题。 * 例如：根据客户在报章招聘广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在35岁以下、具有特定年限以上的工作经验，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无需阅读、筛选所有的简历资料，节省了客户方以硬件条件为主的简历筛选阶段工作的大部分时间和精力。 100人----42人----21人-----5人------1人 一面:职位理解、工作目标思路、个人管理＆营销技能 把人才测评和各流程结合，举例（平安笔试，用能力；素质用海选，一面之前；二面精选） * 人才战略，吸引到留住，候选人同质，怎么弄 到底要什么样的人 * * 岗位职责 大区销售经理的职责是： 参与制定营销决策，定期向总经理汇报销售方面的工作情况； 参与公司重大财务、人事、业务问题的决策，掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反应，并提出建议； 组织管理产品需求计划工作、业务结算工作、样机管理工作和物流工作； 负责组织关键客户开发战略及策略的制定； （1）工作分析 积极进取的内在动机追求，如高度的成就动机和责任心 较强创新意识，敢于承担风险 独立的分析判断能力 较强语言和文字表达、理解能力 良好的人际敏感和有效的沟通策略 较强的计划组织能力和协调能力 （2）文化分析 良好的心理素质，具有业务开拓能力，不怕竞争，高度自信，锐意进取 良好的职业适应性，以管理、创造/创业、挑战为指向的价值追求 第三步：确定测量手段 各种测评工具都有自己的应用价值，它们的功能不同，应用的范围也不同。如何在人事测量的实际业务中合理、灵活的选择适当的工具、解决实际的问题，是实现人才测评的关键环节。 企业特色与文化： 测量方案是否对所有人都公平？是否适合所有阶层，是否会有抵触？ 时间上是否安排的开？是否会产生疲劳和厌倦？投入（时间、精力、资金）与产出比如何？ 不同目的的测评： 企业诊断和人员培训测评需要单项测评 人员选拔与绩效考评中的测评多数是综合测评 全面有效的获取相关信息，反映个人的能力水平、个性特征和职业适应性。 标准化测验：《忠诚度》、《价值观》、《管理素质测验》和《管理技能测验》——用来考察应聘者的忠诚度、核心技能以及自信心、责任心、决断力等心态和做事方式。 无领导小组讨论——用于考察分析处理问题的能力、逻辑性、口头表达能力、人际沟通意识与能力、组织管理能力、压力下的反应等。 结构化面谈——考察人员的教育和工作经历、专业知识水平、经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。 第四步：确定测量标准和数据整合方式 测量的结果将如何指导后期工作，针对培训的测量会影响培训决策，针对招聘或选拔的测量会影响人事决策： 目的不同，测量标准也会不同，通常招聘或选拔采取择优或劣汰的方式 由具体的分数如何建立综合报告，如何整合，是否会出现矛盾，如果有矛盾如何处理 数据综合方法 累加法：把各指标上的得分直接相加。要求各指标同质并单位大致相近。 平均综合法：把各项