企业成长与商业模式(清华大学朱武祥)().ppt

企业成长与商业模式 一.为什么要重视商业模式？ 近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视，是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准之一。 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 (1) 什么是商业模式？ (2) 什么样的商业模式是好模式？ (3) 如何构建好的商业模式？ 商业环境变化 二.商业模式概念及构成要素 在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于盈利模式，即企业如何盈利。 盈利模式仅是商业模式中的一个构成部分。 我们对商业模式定义 商业模式解决的是企业战略中怎么做的问题，是连接客户价值与投资价值的桥梁。 商业模式为企业利益相关者，包括供应商、顾客、合作伙伴、企业内部部门和员工等，提供了一个交易结构。 随着商业环境变化，商业模式需要调整： 商业模式构想→试验/测试→成型/复制→演化→重构 2.商业模式构成要素 定 位 企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。 餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位… 定位的关键问题： (1) 为什么样的客户服务？ (2) 为客户提供什么产品/服务价值？是否是客户的真实需求？是否可以持续？ (3) 客户价值的空间是否大？ 定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现金流入。定位高端、高价未必投资价值高。 关键资源能力 关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。 关键问题： (1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？ 关键资源能力是商业模式的重点 业务系统 业务系统决定企业把握客户、实现投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色，与利益相关者的交易组织形式、利益分配和风险承担约定。 企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合作共赢的业务系统或价值网。 业务系统构建需要考虑的关键因素 产业竞争态势、竞争优势动态比较和利润率趋势 关键资源能力分布，企业运营的安全可控性：研发，采购，销售，制造… 自身财务实力，风险承受及风险控制能力 业务系统组织及利益分配方式 研究开发环节的组织及利益分配方式：入股，分成，合作… 采购环节：代理 制造环节：授权, 租赁, 直营工厂, 参股工厂，加盟工厂… 销售渠道：直营店，参股店，加盟店，互联网… 盈利模式 盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。 盈利模式需要关注的问题： (1)从何处获取收益？ (2)谁可以分担或支付成本？ (3)今后收益来源是否可以扩展？ 定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势 商业模式优秀的企业，具有三高三低特征： 高收入增长率，高资产利用效率，高投入资本收益；低固定资产投入，低运营成本，低持续经营风险。 有些企业甚至可以：零投资，零存货，零应收帐款 可以后来居上，或者遥遥领先！ 优秀商业模式特征1:资产效率高 商业模式优秀的企业往往轻资产 与同行比较： (1) 销售收入/固定资产比值高，固定资产周转快 (2) 固定资产/总资产比例低 (3) 股票市值/固定资产，市净率高 (4) 资本结构杠杆高：基础设施项目融资模式 (5) ROIC, ROE比较高 典型实例：美特斯邦威，金风科技，北汽福田… 轻资产并不一定是资产规模少，核心是善于利用杠杆。包括： (1) 善用存量资源/能力(资产, 技术, 人才, 能力, 网络渠道…) 避重就轻, 聚众自轻, 举重若轻。例如，利用存量制造、销售渠道等资源。避重就轻, 举重若轻, 加快发展速度, 提高经营效率。 (2) 善用现代科技(互联网，ERP，管理技术… )：化繁为简，降低成本，提高企业运营和管理效率 (3)善用金融原理(价值原理和期权原理)和金融技术/工具 ，聚合关键资源能力，设计利益相关者的责权利分配机制，降低和分散经营的内在风险，合作共赢，化重为轻: 各尽其能, 分担投资, 分摊成本, 分享收益, 降低风险。 现值 将来值 把当前巨大投资(现值)转化为未来长期小规模现金流出(将来值)，或者以未来预期收益的付出交换当前巨大投资支出。例如，举债，租赁 。 将来值 现值 利用证券化金融工具，把未来长期收益(将来值)贴现为当前巨大现金流(现值)。包括固定收益证券、可转换证券、股票。 投入资本收益率高 规模收益递增(收益来源多样化，边际收益高，边