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光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书 2002年11月24日 本文内包含的资料属于 毕博管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对 毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果 毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 版权由 毕博管理咨询公司所有。 目录 全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长 长远来看，中国的乳品业具有光明的前景 规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点 采用OEM方式进行“轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障 战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分 战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系 该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值 目录 毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案 首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议 完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题 通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素 充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践 并确定明确的各级组织单元分工和职责 从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议 在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位 及其强调的设计原则和设计重点 提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议 和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障 通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱 在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系 我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系 从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则 而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度 在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域 关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业发展需要的不同层面的关键成功要素 从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标 在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等 还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位 我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程 为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式 同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做准备 最后，我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案 同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系 薪资体系的制定将按照下列方法进行 薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必要时进行微调 根据光明乳业现有岗位要求和相应描述，对其