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凯萨琳劳森 你是21世纪能够成功的企业吗？你有多少准备与条件？看看自己有多少份量？ 前 言 在1980年代后期开始,那时的市场是典型的卖方市场。沿海地区的企业家以其特有的商业嗅觉、无畏的斗志、吃苦耐劳的精神，缔造了一幕幕创业神话。 经过传奇般的创业发家和近10年的快速增长，沿海私营经济出现了分化。少数企业历经大浪淘沙后逐步成长为傲视一方的行业巨擘，但多数中小企业未能浴火重生而停滞不前。 主要原因表现在以下几个方面： 缺乏战略规划，主要依靠于老板的感觉 缺乏系统的营销管理制度，没有明确的职能定位与分工 缺乏人力资源概念，盲目相信家族性和地域性 没有严格的财务监督体系 总部管理力量薄弱，无法调控地方 《变革管理》 人力资源管理变革 知识管理变革 企業快速成長有三種方式 扭转公司颓势的五个秘密 解开以色列10年蜕变的奥秘以速度，扫射知识经济！ 以色列成为世界知识经济的新霸权，只花了10年时间，在半导体、Internet、软件、生物科技，无一不取得世界领先地位。 它能高速打造国家竞争力，除了得力于独特的犹太人历史际遇外，还在于企业和政府擅于运筹资源，把小国劣势与周边战火，扭转成人才、技术、资金、视野、和制度的优势。 在1980年代，以色列的经济主力是—— 传统产业，包含农产品和纺织，大宗出口 的是柳橙与毛毯 「除了死海的泥巴，严格来说以色列没有天然资源，」以色列工业贸易部投资推展中心经理韦斯纳（Dani Wassner）半开玩笑地强调。 「唯一出路就是开发人力资源。」 家族企业人力资源管理常见的五项错误 在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。 在人才认知上，重学历轻能力。 在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才 在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。 在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。 《商业周刊》在台湾走访不同行业的十一家龙头企业，包括台积电、台塑、友达、中钢、微软、花旗银行、中信银、PG、裕隆、元大证券、7/11等，了解这些龙头企业如何挑选时代菁英。 龙头企业要的是∶ 具有「团队、创新、弹性」的特质者 所谓的团队精神，换另一种描述，不论你是多么杰出的「鹤」，但是如果合群性不够，即便鹤立鸡群，龙头企业也不敢任用。 原因∶企业不需要一群很优秀但无法吃苦的人。 「好用」的人正当红 只做「份内事」，无法获得老板青睐 多职能、放下自我意识，才会受欢迎 卡内基训练机构总裁兼职行长韩铎（Peter Handal）接受《商业周刊》专访时曾说，将来具有竞争力的人该具备「专业、创新、沟通、适应改变及多元文化的能力」。 所谓的适应改变及多元文化的能力，指的 就是「弹性」 成為具有「彈性」者，他們通常有三種特質：其一是可塑性高；其二是可移動性；其三，具有抗壓性 可塑性：像海綿不斷吸收新知 移動性：隨時待命的突擊部隊 抗壓性：將壓力昇華為助力 畅通员工建议管道 管理顾问特纳（Freda Turner），指出，公司可以 透过以下八种方法广纳员工的建议： 1.对于主动征求员工建议的主管，提供奖励。 2.对所有员工开放建议的管道。 3.公司应该有跨部门的管理组织，处理员工的建议。 4.公司可以将回馈分为以下几类：如何节省运作时间及成本、如何增加收入，以及如何改善工作环境及条件等。 5.公司可以要求员工在给予建议时，包含以下的内容：建议的价值、影响的范围、如何执行，以及公司需要增加的支出有多少等。 6.公司必须奖励回馈。 7.公司搜集建议的对象，可以包含顾客及合作厂商等。 8.公司必须派遣职位够高的主管来管理这些建议，向员工展现公司的重视。 这名主管在管理建议上的表现，也要列入他的绩效评估中，如此主管和员工才会重视这个管道。 知识管理变革 20世纪在管理上最重要也最独特的贡献∶ 是制造业劳动工作者的生产力，因管理提高了50倍。 而21世纪在管理上最重要的挑战∶ 就是提高知识工作者的生产力。 未来50年在全球经济中居于领先地位的是∶ 最成功提升知识工作者生产力的国家和企业 成本与资产的差别 经济理论将劳动者当作“成本”，成本必须有效的控制与降低。 要知识工作者有生产力就必须将他们看作是“资产”， “资产”才能够成长，也必须成长。 企业所有资产中—— 唯一可以增值的项目。 智慧资本=能力*承诺缺一不可。 将公司的各项经验充份累积 每项经验都是宝贵的，尤其是成功经验—— 各项经验必须立案存档充份累积。 将公司的各项经验成果迅速复制，尤其是成功经验—— 加强各部门及各部门间的经验传承。 国际上对于智慧财产的发展，有以下趋势 在法律上持续更新来保护智慧财产 将智慧财产作有效的经营与管理 智慧财产保护